Két napra elmegy az irodából, visszatérve pedig kérdések, döntések és elakadt feladatok sora várja. A csapat dolgozott ugyan, de minden bizonytalanságnál önre várt. Ez elsőre azt jelezheti, hogy fontos a jelenléte. Vezetői szempontból azonban arra is utalhat, hogy a csapat még nem boldogul eléggé önállóan.
Az erős vezetőnek nem feltétlenül az a legfontosabb ismérve, hogy nélküle minden leáll. Hasznosabb cél olyan csapatot építeni, amely ismeri az irányt, tisztában van a döntési keretekkel, és önállóan kezeli a mindennapi helyzeteket. Ez nem azt jelenti, hogy le kell mondania a vezetői szerepről. Inkább azt kell felismernie, mikor van valóban szükség a közreműködésére, és mikor akadályozza a többiek fejlődését a folyamatos jelenléte.
Az önálló csapatnak is szüksége van vezetőre
Az önállóságot könnyű összetéveszteni azzal, hogy a vezető magára hagyja az embereket, „oldják meg valahogy”. Ez azonban nem cél. Ha a csapatnak nincsenek világos prioritásai, nem fér hozzá a szükséges információkhoz, vagy nem tisztázottak a döntési jogosultságai, a vezető távolléte inkább káoszt, mint egészséges önállóságot eredményez.
A napi felügyelet nélkül is jól működő csapatnak elsősorban három dologra van szüksége:
- Világos célra: tudják, milyen eredményt kell elérniük, és mi a legfontosabb feladatuk.
- Egyértelmű döntési keretekre: tudják, miről dönthetnek önállóan, és mikor kell eszkalálniuk a kérdést.
- Hozzáférhető információkra: a fontos tudás nem kizárólag a vezető fejében van.
Ha ezek a feltételek hiányoznak, nem igazságos önállótlannak minősíteni a csapatot. Lehet, hogy nem az emberek felelősségvállalási hajlandóságával, hanem a munkavégzés kereteivel van gond.
Figyelje meg, hol akad el a munka, ha nem elérhető
Az önállóságot nem az mutatja meg a legjobban, mit mond magáról a csapat, hanem az, mi történik, amikor ön nem tud azonnal válaszolni. Nem kell rögtön átszerveznie a működést: elég megfigyelnie, hol akad el rendszeresen a munka.
Jellemző figyelmeztető jelek lehetnek:
- A hétköznapi döntések is az ön jóváhagyására várnak, pedig csekély kockázattal járnak.
- Az információkat önön keresztül keresik, mert máshol nem hozzáférhetők.
- A nézeteltéréseket rögtön magasabb szintre viszik, ahelyett, hogy először a csapaton belül próbálnák rendezni őket.
- Szétesnek a prioritások, ha ön nem emlékezteti a többieket arra, mi a fontos.
- Az emberek félnek a kijavítható hibáktól, ezért inkább kivárnak.
Ezek a jelek különböző okokra utalhatnak. Ezért nem elég annyit mondani: „Legyetek önállóbbak.” Először azt kell megérteni, mi az, ami ma ténylegesen az ön jelenlétéhez kötött.
A kockázat alapján ossza fel a döntéseket
A vezető könnyen szűk keresztmetszetté válhat, ha minden döntésre ugyanaz a jóváhagyási rend vonatkozik. Ilyenkor egy apró munkamódszerbeli változtatáshoz ugyanúgy engedélyt kell kérni, mint egy stratégiai döntéshez.
Praktikusabb három szintet megkülönböztetni:
| A döntés típusa | Ki dönt? | Példa |
|---|---|---|
| Alacsony kockázatú, könnyen korrigálható | A csapattag önállóan | A szokásos feladatok sorrendje vagy egy kisebb kérés feldolgozásának módja |
| Közepes kockázatú | A csapattag dönt, majd tájékoztat | Több embert érintő, de módosítható munkafolyamat-változás |
| Nagy kockázatú vagy jelentős hatású | Közös egyeztetés vagy vezetői döntés | Ügyfél felé vállalt kötelezettség, jelentős költségvetési hatás vagy alapvető irányváltás |
Ez a felosztás nem szüntet meg minden kérdést, de csökkenti azoknak a helyzeteknek a számát, amikor az emberek pusztán a hatáskörük bizonytalansága miatt várakoznak.
Ne ön válaszoljon elsőként minden kérdésre
Ha egy csapattag megkérdezi, hogy „Mit tegyek?”, a leggyorsabb megoldás az, ha megmondja neki. Ha ezt rendszeresen így teszi, a csapat azt tanulja meg, hogy a legbiztonságosabb, ha mindig a vezetőt kérdezi.
Hétköznapi, alacsony kockázatú helyzetekben a válasz helyett kérdezhet például így:
- „Milyen lehetőségeket látsz?”
- „Te melyiket választanád, és miért?”
- „Mi a legnagyobb kockázata ennek a döntésnek?”
- „Mit tennél, ha ma nem lennék elérhető?”
Ezzel nem utasítja el a segítségnyújtást, hanem más formát ad neki. Kész megoldás helyett abban támogatja a munkatársat, hogy kialakítsa a saját gondolkodási és döntési folyamatát.
Mérje fel az önállóságot rövidebb távolléttel
Nem kell megvárnia egy kéthetes szabadságot vagy egy új projekt miatt bekövetkező változást. A csapat felkészültségét fokozatosan is tesztelheti.
Válasszon ki egy napot vagy időszakot, amikor a szokásos kérdésekre nem válaszol azonnal. Előre tisztázza, miről dönthetnek önállóan, és milyen problémával keressék meg mindenképpen.
Utána három dolgot érdemes áttekinteni:
- Mit oldott meg a csapat ön nélkül?
- Hol akadt el a munka?
- Mely kérdések merültek fel hiányzó szabály, információ vagy kompetencia miatt?
Ez a próba nem csapda. Nem az a célja, hogy bebizonyítsa, az emberek kudarcot vallottak. Arra szolgál, hogy láthatóvá tegye azokat a hiányosságokat, amelyeket a nagyobb önállóság előtt pótolni kell.
Különböztesse meg a hibát a hatáskör túllépésétől
Ha azt szeretné, hogy az emberek önállóbban döntsenek, számolnia kell azzal, hogy nem minden döntésük lesz azonos azzal, amit ön hozott volna. Ha minden eltérést azonnal kijavít, a csapat gyorsan megtanulja, hogy biztonságosabb a vezetőre várni.
Fontos különbséget tenni a következők között:
- Eltérő, de elfogadható megoldás: az eredmény megfelel a célnak, csak más úton jutottak el hozzá.
- Kijavítható hiba: a döntés nem volt ideális, de jelentős következmények nélkül lehet belőle tanulni.
- A döntési keret túllépése: valaki az egyeztetett hatáskörén kívül döntött, vagy aránytalan kockázatot vállalt.
Nem kell minden hiba után visszavenni az önállóságból. Sokszor hasznosabb átbeszélni, miért született az adott döntés, és szükség esetén módosítani a jövőre érvényes szabályt.
Példa a felkészültségre egy új projekt előtt
Képzeljen el egy csapatvezetőt, aki lehetőséget kap egy új projekt irányítására. A jelenlegi csapata azonban gyakran keresi tervezéssel, kisebb konfliktusokkal és a prioritások hétköznapi módosításával kapcsolatban. Úgy érzi, a csapat még nem tud nélküle működni.
Az ajánlat azonnali elutasítása helyett hat héten át felméri a csapat felkészültségét. Kijelöl valakit a napi koordinációra, leírja, miről dönthetnek az emberek önállóan, és hetente két napon nem ő az első kapcsolattartó.
Az első két hét után kiderül, hogy a legtöbb operatív kérdést nélküle is megoldják. Nehézséget csak a két projekt közötti prioritások meghatározása, valamint az egyik fontos partnerrel folytatott kommunikáció okoz.
Így nem arra jut, hogy „a csapatnak még mindig szüksége van rám”, hanem pontosabb képet kap: a csapat a napi működést önállóan kezeli, de a konfliktusos prioritásokhoz és a külső vállalásokhoz még világosabb mechanizmusra van szüksége.
Ez konkrétabb alapot ad a következő lépésről szóló döntéshez, mint az a megérzés, hogy nélküle nélkülözhetetlen lenne a vezető.
Készítse fel az utódját, mielőtt szükségessé válik
A csapat önállóságát az is erősíti, ha a fontos feladatok hosszú távon nem egyetlen emberhez kötődnek. Ez a vezetői szerepre is igaz.
Az utódlás megtervezése nem jelenti azt, hogy távozni készül. Azt jelenti, hogy tudatosan fejleszti azokat, akik fokozatosan átvehetik a koordináció, a döntéshozatal vagy a csapat képviseletének egy részét.
Első lépésként gyűjtse össze azokat a területeket, amelyeket jelenleg csak ön intéz, majd kérdezze meg magától: „Ki tudná ezt megfelelő felkészítés után elvégezni?”
Ne csak a feladatot adja át, hanem azt a hátteret is, amely alapján ön döntéseket hoz. A döntési szempontok megértése gyakran fontosabb, mint a lépések puszta felsorolása.
Óvakodjon a látszólagos önállóságtól
Előfordulhat, hogy a csapat kívülről önállónak tűnik, valójában azonban csak megkerüli a problémákat. Az emberek nem hívják fel a vezetőt, de elhalasztják a kényes témákat, kerülik a konfliktusokat, vagy csak a biztonságos feladatokkal foglalkoznak.
Ezért ne csak a kérdések számát, hanem a működés minőségét is figyelje. Tegye fel például ezeket a kérdéseket:
- Időben születnek meg a döntések?
- A csapat meg tudja nevezni a kockázatokat és a bizonytalanságokat?
- Az emberek közvetlenül rendezik a nézeteltéréseket, vagy csak halogatják őket?
- Megosztják egymással a fontos információkat?
- Képesek módosítani a munkamódszeren, ha hiba történik?
Az önállóság nem azt jelenti, hogy csend van a kommunikációs csatornán. Azt jelenti, hogy a munka egyetlen központ folyamatos irányítása nélkül is halad előre.
Ne tekintse veszteségnek, ha a csapat ön nélkül is boldogul
Egyes vezetők öntudatlanul ahhoz kötik az értéküket, hogy naponta hány problémát oldanak meg a csapat helyett. Amikor a munkatársak egyre kevesebb beavatkozással is boldogulnak, felmerülhet bennük, hogy már nincs rájuk szükség.
A vezetői szerep azonban átalakulhat. Kevesebb idő megy el az operatív kérdések megválaszolására, és több jut az irány kijelölésére, az emberek fejlesztésére, a csapatok közötti akadályok elhárítására és a jövőbeli döntésekre.
Ha a csapat ön nélkül is végigvisz egy átlagos munkanapot, az nem azt bizonyítja, hogy feleslegessé vált. Azt is jelentheti, hogy sikeresen beépítette a munkájának egy részét a rendszer és az emberek képességeibe.
Mikor van szükség a vezető fokozott jelenlétére?
A nagyobb önállóság nem minden helyzetben megfelelő. Egy új csapat, válsághelyzet, jelentős szervezeti változás vagy nagy kockázatú feladat sokkal aktívabb vezetői közreműködést igényelhet.
Az sem célszerű, ha olyan emberre bíz döntéseket, akinek nincs meg a szükséges információja, tapasztalata vagy felhatalmazása. Támogatás nélkül delegálni inkább a felelősség lerázásának tűnhet.
Ezért a csapat önállóságát fokozatosan, a felkészültséghez igazítva érdemes növelni. Nem az a cél, hogy minél kevesebbet legyen jelen, hanem hogy ott kapcsolódjon be, ahol a részvétele valódi értéket teremt.
A csapat felkészültsége öt szempont alapján
Ha hosszabb távollétet, új projektet vagy feladatainak részleges átadását tervezi, tekintse át ezt az öt területet:
- Irány: tudja a csapat, milyen eredményeket és prioritásokat kell követnie?
- Döntéshozatal: egyértelmű, mi az önálló döntés határa, és mikor kell eszkalálni?
- Információk: hozzáfér a csapat minden szükséges tudnivalóhoz ön nélkül is?
- Helyettesítés: van kijelölt ember vagy működő mechanizmus a koordinációra a távollétében?
- Tanulás: képes a csapat a hibák után módosítani a működésén anélkül, hogy az ön jóváhagyására várna?
Ha valamelyik területen hiányosságot talál, emiatt nem kell leállítania az egész folyamatot. Válasszon ki egy konkrét gyenge pontot, és próbáljon ki egy kisebb fejlesztést. Így fokozatosan kiderül, hogy a csapatnak valóban szüksége van-e az ön mindennapi jelenlétére, vagy inkább világosabb feltételek kellenek ahhoz, hogy nagyobb felelősséget vállalhasson.
