A humánerőforrás területén sok döntés születik gyorsan, megszokásból vagy abból kiindulva, hogy mi vált be „tavaly”. A gond az, hogy éppen a HR-ben keveredik össze a legkönnyebben a tény, a benyomás és a berögzült hiedelem. Ha egy cég jobb embereket akar felvenni, csökkenteni szeretné a fluktuációt és igazságosabb folyamatokat akar kialakítani, tudnia kell megkülönböztetni, mi ellenőrzött információ, mi csak kényelmes magyarázat, és mi puszta feltételezés.
A jó hír az, hogy ehhez nem kell bonyolult elmélet. Elég, ha a fontos HR-döntéseknél megállunk egy pillanatra, és a gyorsabb gondolkodásról átváltunk átgondoltabb, pontosabb mérlegelésre. A gyors gondolkodás a hétköznapi helyzetekben hasznos, de a kiválasztásban, a teljesítményértékelésben vagy a juttatások alakításánál könnyen rövidítésekhez és sztereotípiákhoz vezet. A lassabb gondolkodás viszont ott segít igazán, ahol a döntés a csapatra, a költségekre és a cég megítélésére is hat.
Hol keveredik össze leggyakrabban a tény és a benyomás
Sok HR-mítosz azért születik, mert első hallásra logikusnak hangzik. Például az az elképzelés, hogy a legmagabiztosabban beszélő jelölt lesz automatikusan a legjobb munkatárs. Vagy hogy az emberek motivációját meg lehet oldani egyetlen, mindenki számára ugyanolyan juttatással. A gyakorlatban ez nem működik ilyen egyszerűen, mert az emberek eltérően reagálnak a munkára, a vezetésre és a jutalmazásra.
Gyakori probléma az is, hogy egyetlen sikeres példa idővel szabállyá válik. A cég ismerősön keresztül vett fel valakit, és az eredmény jó volt, ezért elkezd elterjedni az a vélekedés, hogy az ajánlás mindig jobb, mint a többi toborzási forrás. Egyetlen siker azonban még nem jelenti azt, hogy a rendszer megbízható. A tényeknél az ismételhetőség számít, nem csupán a jó benyomás.
Tipikus helyek, ahol félrecsúsznak a következtetések
- Toborzás: az első benyomás alapján döntünk az összehasonlítható szempontok helyett.
- Teljesítményértékelés: a népszerűséget összekeverjük az eredményekkel.
- Juttatások: feltételezzük, hogy ami a vezetésnek beválik, az a teljes csapatnak is jó lesz.
- Fluktuáció: leegyszerűsítjük a helyzetet arra, hogy „az emberek csak a pénz miatt mennek el”.
Gyors és lassabb gondolkodás a HR-döntésekben
A gyors gondolkodás a rutinfeladatoknál hasznos. Segít, amikor egy szokásos kérést kell kezelni, egy egyszerű problémát kell megoldani vagy egy operatív döntést kell meghozni. A HR-ben azonban veszélyes lehet, ha emberek értékelésénél rövid mentális rövidutakat használunk. Az agy természetesen keresi az egyszerű magyarázatokat, és egyetlen következtetésbe sűríti a hasonló jeleket. Ez praktikus, de nem mindig pontos.
A lassabb gondolkodás azt jelenti, hogy tudatosan felteszünk egy kérdést: Van erre valódi bizonyítékom, vagy csak benyomásom? A HR-ben ez fontos a jelöltek kiválasztásánál, a bérpolitika kialakításánál, a célok meghatározásánál és a konfliktusok kezelésénél is. Nem azt jelenti, hogy minden esetben lassan kell dönteni. Inkább azt, hogy meg kell állni azoknál a döntéseknél, amelyek hosszú távon is számítanak.
Mikor érdemes lelassítani
- amikor arról döntünk, hogy valakit felveszünk vagy elutasítunk,
- amikor a teljesítményértékelés szempontjait alakítjuk ki,
- amikor változik a bérezés vagy a juttatási rendszer,
- amikor magas fluktuációt vagy csökkenő elköteleződést kell kezelni,
- amikor ugyanaz a probléma ismétlődik a csapatban, de az ok nem egyértelmű.
Hogyan különítsük el a tényt a téves elképzeléstől
Először is tisztázni kell, mit keresünk valójában. A tény olyan állítás, amely legalább egy megbízható módon ellenőrizhető. A téves elképzelés általában benyomásra, hagyományra vagy egyetlen tapasztalatra épül. A kettő között van egy harmadik réteg is: az általános javaslat, amely hasznos lehet, de nem feltétlenül érvényes mindenhol.
A HR-ben érdemes három kérdést feltenni: Mit látunk pontosan? Mi következik ebből valójában? Mi más okozhatta ezt? Ha például egy új juttatás bevezetése után nő az elégedettség, az még nem feltétlenül jelenti azt, hogy maga a juttatás volt a fő ok. Lehet, hogy közben javult a vezetés, csökkent a terhelés vagy megváltozott a kommunikáció.
Gyakorlati lépések a HR-csapatnak
- Nevezzük meg pontosan az állítást. A „nem működik a toborzás” helyett tisztázzuk, hogy a jelöltek minőségéről, a kiválasztás hosszáról vagy a belépési arányról van-e szó.
- Válasszuk szét a megfigyelést és az értelmezést. Attól, hogy a jelölt magabiztosnak tűnt, még nem biztos, hogy alkalmas is a pozícióra.
- Keressünk összehasonlítást. Érdemes több esetet és több tapasztalatot együtt nézni.
- Ellenőrizzük az alternatív magyarázatokat. A probléma nem feltétlenül az emberekben van, lehet, hogy a folyamatban, a vezetésben vagy a tisztázatlan elvárásokban.
- Teszteljünk kicsiben. Ahelyett, hogy az egész cégnél vezetnénk be egy nagy változást, próbáljuk ki egy csapatnál vagy egy pozíciónál.
A leggyakoribb HR-mítoszok és ami mögöttük állhat
Bizonyos állítások annyiszor elhangzanak a HR-ben, hogy már igaznak tűnnek. Érdemes ezért józanul ránézni rájuk.
„A jó önéletrajz jó csapattagot jelent”
Az önéletrajz a tapasztalatokat mutatja, de nem árulja el a együttműködési stílust, a stresszre adott reakciót vagy azt, hogy valaki hogyan működik egy konkrét környezetben. Első szűrőként hasznos lehet, de nem végső bizonyítékként.
„Az emberek csak a fizetés miatt mennek el”
A bér fontos, de a távozás mögött gyakran a vezetés minősége, a bizonytalan szerepek, a gyenge visszajelzés vagy az előrelépés hiánya is áll. A fizetés lehet kiváltó ok, de nem mindig az egyetlen.
„Több juttatás automatikusan nagyobb elégedettséget hoz”
A juttatások akkor számítanak igazán, ha valódi igényt fednek le. Ha elszakadnak a valóságtól, az emberek sokszor csak kiegészítő elemként érzékelik őket. Néha sokkal többet segít a munka jobb szervezése, mint egy újabb mellékes juttatás.
„A legőszintébb jelölt mindig a legjobb”
Az őszinteség fontos, de önmagában nem elég a jó teljesítményhez. Kiválasztáskor a konkrét tapasztalatot, a munkavégzés módját és a pozíció elvárásaihoz való illeszkedést is nézni kell. A magabiztos fellépés előny lehet, de lehet jól megtanult önbemutatás is valódi mélység nélkül.
Mit érdemes figyelni a gyakorlatban
Ha pontosabb HR-döntéseket szeretnénk hozni, olyan adatokat érdemes figyelni, amelyek időben összehasonlíthatók. Nem mindig kell nagy adatelemzési projekt. Sokszor elég egyszerű mutatókat követni: hány jelölt jut át az egyes kiválasztási szakaszokon, hányan maradnak meg a próbaidő után, hol keletkeznek a leggyakoribb félreértések, vagy mely pozícióknál térnek vissza ugyanazok a problémák.
Fontos, hogy ezekből az adatokból ne vonjunk le elhamarkodott következtetéseket. Ha valahol romlik az eredmény, az még nem jelenti automatikusan a HR hibáját. Lehet mögötte piaci változás, vezetőváltás vagy megnövekedett munkaterhelés is. Itt látszik igazán a gyors és a lassabb gondolkodás közötti különbség: az előbbi rögtön felelőst keres, az utóbbi a valódi okot kutatja.
Mire figyeljünk az adatok értelmezésénél
- egy egyszeri eredmény még nem jelent trendet,
- a magasabb elégedettség nem feltétlenül jelent nagyobb teljesítményt,
- az alacsonyabb fluktuáció sem mindig jó, ha az emberek csak a váltástól félnek,
- egy csapat sikere nem ültethető át változtatás nélkül egy másikra.
Hogyan lehet józanabb döntéshozatalt bevezetni a HR-ben
A legpraktikusabb megközelítés egy egyszerű szokás kialakítása: minden fontos következtetés előtt ellenőrizzük, hogy tényről, javaslatról vagy csak feltételezésről van-e szó. Toborzásnál ez jelentheti ugyanazoknak a kérdéseknek a használatát minden jelölt esetében. Teljesítményértékelésnél azt, hogy elkülönítjük az eredményeket a személyes benyomástól. Juttatásoknál pedig azt, hogy előbb feltárjuk, mit használnak ténylegesen az emberek, és mi az, ami csak jól mutat a kommunikációban.
Az is segít, ha több értékelő vesz részt a döntésben. Egy ember mindig mást vesz észre, és kevésbé esik bele a saját rövidítéseibe. Ez nem jelenti azt, hogy a csoport automatikusan jobban dönt, de csökkenti annak kockázatát, hogy egyetlen első benyomás alapján ítéljünk meg valakit vagy egy helyzetet.
Ha a cégnek kevés adata van, nem kell a tökéletes rendszerre várni. El lehet kezdeni kisebb lépésekkel: rögzíteni a kilépési okokat, összehasonlítani a toborzás sikerét pozíciónként, rendszeresen rákérdezni a munkavégzést akadályozó tényezőkre, és ellenőrizni, ismétlődnek-e a problémák. Már az egyszerű trendkövetés is jobb, mint a puszta megérzésre épülő döntés.
Zárás
HR-ben teljesen nem lehet elkerülni a benyomásokat, de a hatásuk csökkenthető. Ha a fontos döntéseknél tudatosan lelassítunk, ellenőrizzük az állítások forrását, és keresünk alternatív magyarázatokat, nagyobb eséllyel a valóság alapján fogunk dönteni, nem pedig egy mítosz mentén. Pont ez a különbség a gyors tipp és az olyan döntés között, amelynek a cégnél hosszabb távon is van értelme.
