Egy csapattag gyorsabban old meg nehéz feladatokat, mint bárki más, mégsem magyarázza el, hogyan dolgozik, felkészületlenül érkezik a megbeszélésekre, kollégáinak pedig újra és újra helyre kell hozniuk az általa okozott félreértéseket. Egyéni teljesítménye kiválónak tűnik, a közös munka azonban akadozik. Vezetőként úgy kell elismernie a szakértelmét, hogy közben ne hagyja figyelmen kívül az együttműködés módjából fakadó károkat.
Nem az a megoldás, hogy egy tehetséges embert mindenáron társaságkedvelővé próbálunk tenni, de az sem, hogy mindent elnézünk neki, mert jól teljesít. A konkrét munkahelyi viselkedést kell megnevezni, amelyre a csapatnak szüksége van, mérhető elvárásokat kell rögzíteni, majd ellenőrizni, hogy valóban változott-e a helyzet.
Először különítse el az önállóságot a problémás viselkedéstől
Van, aki egyedül dolgozik a leghatékonyabban, nem keresi a közös ebédeket, és a bonyolult feladatokhoz nyugalomra van szüksége. Ez önmagában nem ad okot szemrehányásra. A csapatmunka nem jelenti azt, hogy mindenkinek ugyanannyit kell beszélnie, szerepelnie a megbeszéléseken vagy személyes barátságokat kialakítania.
Akkor van gond, ha valakinek a viselkedése akadályozza mások munkájának elvégzését, indokolatlan kockázatot teremt, vagy ismételten megszegi a közösen elfogadott szabályokat. Ilyen lehet például, ha nem adja át a szükséges háttéranyagokat, figyelmeztetés nélkül módosít egy közös megoldást, vagy lekicsinylően reagál mások kérdéseire.
Tisztázza, mi történik valójában, és kiket érint
Mielőtt kényes beszélgetésbe kezd, gyűjtsön össze néhány ellenőrizhető példát. Az, hogy „mindenki panaszkodik önre”, gyenge kiindulópont. Sokkal pontosabb megnevezni, hogy a dokumentáció nem készült el a megbeszélt időre, két kolléga nem kapott választ, ezért pedig el kellett halasztani az ügyfélnek történő átadást.
Minden példánál jegyezzen fel négy dolgot: miben állapodtak meg, mi történt, mi lett a következménye, és mit nem tud még az okokról. Ne tekintse a hiányos információt bizonyítéknak a szándékra. A megbeszélésen való hallgatás lehet érdektelenség, de jelentheti azt is, hogy valaki figyel; az információ visszatartása lehet ellenállás, de az is előfordulhat, hogy nem egyértelmű a felelősség megosztása.
Amikor más kollégákkal beszél, a munka következményeiről kérdezzen, ne az illető népszerűségéről. A „Milyen információ hiányzott ahhoz, hogy folytatni tudja a munkát?” kérdés többet mond, mint az, hogy „Mi a véleménye róla?”. Azt is ellenőrizze, nem vár-e el a csapat ettől az embertől több informális segítséget, mint másoktól.
A viselkedés és a következmények alapján válasszon reakciót
Az együttműködés hiányának nem minden formája egyformán súlyos. Az alábbi különbségtétel segíthet elkerülni a két végletet: az eltérő munkastílus büntetését és a káros viselkedés elnézését a jó eredmények miatt.
| Mit tapasztal? | Mit ellenőrizzen? | Mi legyen a következő lépés? |
|---|---|---|
| Szívesebben dolgozik egyedül, és keveset szól hozzá a megbeszélésekhez | Átadja a szükséges eredményeket és információkat? | Biztosítson önálló munkavégzést, és határozza meg egyértelműen az átadás módját. |
| Nem adja át a szükséges anyagokat, vagy megkerüli a megállapodásokat | Ismeri az elvárásokat, rendelkezik elegendő kapacitással és hozzáfér az adatokhoz? | Pontosítsa a vállalást, a határidőt és az ellenőrzés módját. |
| Leértékeli a kollégákat, vagy elutasítja a tárgyszerű kérdéseket | Milyen konkrét megnyilvánulások ismétlődnek, és kiket érintenek? | Azonnal jelezze, hol húzódik a tiszteletteljes viselkedés határa. |
| Veszélyezteti a biztonságot vagy a bizalmas információk védelmét, illetve súlyosan megszegi a szabályokat | Milyen belső eljárások és kötelezettségek vonatkoznak a helyzetre? | Haladéktalanul intézkedjen az illetékes eljárás szerint. |
Beszéljen vele négyszemközt, címkézés és vádaskodás nélkül
A beszélgetést négyszemközt kezdeményezze, ne a csapat előtt, egy megbeszélésen. Kezdje a valódi hozzájárulás elismerésével, de ne tompítsa annyira a problémát, hogy annak jelentősége elvesszen. Két dolog egyszerre is igaz lehet: a szakmai munka értékes, az együttműködés módján pedig változtatni kell.
Mondhatja például: „Önállóan és magas színvonalon oldja meg a műszaki problémákat. Az utóbbi két átadásnál viszont hiányzott a változtatások leírása, ezért a kollégák nem tudták folytatni a munkát. Szeretném, ha megállapodnánk abban, hogyan adja át nekik az információkat.” Ez egy esemény, annak következménye és egy elvárás leírása, nem pedig a másik jellemének minősítése.
Ezután hallgassa meg a másik felet is. Kérdezze meg, mi nehezíti a jelenlegi munkamódszerét, elég egyértelműek-e számára a prioritások, és mi segítene abban, hogy fölösleges megszakítások nélkül is teljesítse a csapattal szembeni elvárást. A magyarázat meghallgatása nem jelenti a viselkedés automatikus felmentését. Segít olyan megoldást találni, amely nemcsak a látható tünetet, hanem annak okát is kezeli.
Ha a kolléga azzal érvel, hogy a többiek lassabbak, térjen vissza a konkrét munkához: „Nem kell elvégeznie helyettük a feladataikat. Azt viszont tudniuk kell, min változtatott, hogy biztonságosan befejezhessék a saját részüket.” Ha magát az együttműködés szükségességét kérdőjelezi meg, magyarázza el, mely további feladatok nem működnek nélküle.
Állapodjanak meg ellenőrizhető minimumkövetelményekben
A beszélgetés végén ne maradjon csupán egy általános ígéret, hogy „jobban fog csapatban dolgozni”. Ebből nem derül ki, pontosan minek kell történnie, és egyikük sem tudja megállapítani, hogy történt-e változás. Hasznosabb néhány megfigyelhető lépésről megállapodni.
Egy műszaki projektben például így nézhet ki a megállapodás:
- Az eredmény átadása: minden befejezett feladathoz rövid leírás készül a változtatásokról és a további munkát érintő kockázatokról.
- Válasz az elakadást okozó kérdésre: a kolléga visszajelez, hogy megkapta a kérést, és megírja, mikor tud foglalkozni vele; nem kell folyamatosan elérhetőnek lennie.
- Közös döntés: előre tájékoztatja az érintetteket minden olyan változtatásról, amely befolyásolja a munkájukat.
- A megállapodás ellenőrzése: két hét múlva együtt áttekintik a konkrét átadásokat, és megbeszélik, mi működött.
A határidőket és az ellenőrzés gyakoriságát igazítsa a munka jellegéhez. Sürgős beavatkozásokat igénylő működésnél más ritmusra lehet szükség, mint egy önálló kutatási projektben. Azt is tisztázzák, hogyan jelezze az illető, ha túlterhelt vagy ütköznek a prioritásai. Egy teljesíthetetlen megállapodás csak újabb konfliktust okozna.
Ne próbáljon mindent az egyén személyiségével magyarázni
Az is lehet, hogy egy tehetséges munkatárs azért kerüli az együttműködést, mert a munkarendszer nem támogatja azt. Előfordulhat például, hogy a cég csak az elvégzett feladatok számát értékeli, a betanításra, dokumentálásra vagy ellenőrzésre fordított időt viszont nem veszi figyelembe. Az is gondot okozhat, ha különböző vezetők nap mint nap egymásnak ellentmondó kéréseket adnak.
Ezért a saját felelősségét is vizsgálja meg. Egyértelműek a döntési jogkörök? Mindenki tudja, mit és kinek kell átadnia? Nem túl hosszúak és fölöslegesek a közös megbeszélések? A szakembernek jut elegendő ideje az összpontosítást igénylő munkára? Ha hiányoznak a szabályok, a munkatárs puszta megintése nem oldja meg a problémát.
Egyes feladatokat úgy is meg lehet szervezni, hogy az illető többnyire önállóan dolgozzon, de pontos kapcsolódási pontjai legyenek a csapattal. Például a szakértő egyedül készíti el a javaslatot, de az éles bevezetés előtt rövid közös ellenőrzésen kell átesnie. Az önálló munkavégzés és az átadásért vállalt felelősség nem zárja ki egymást.
Példa arra, hogyan kezelhető egy nélkülözhetetlen szakember helyzete
Modellhelyzet: Egy négyfős termékfejlesztő csapat tapasztalt fejlesztője oldja meg a legnehezebb hibákat. Az új megoldásokat azonban gyakran rövid értesítés nélkül vezeti be, a fiatalabb kollégák kérdéseit pedig fölöslegesnek nevezi. A többiek egy idő után már nem keresik. Egy későbbi módosításnál emiatt figyelmen kívül hagynak egy fontos összefüggést, az ügyfélszolgálat pedig nem tudja elmagyarázni a kialakult problémát.
A csapatvezető először különválasztja a bizonyítékokat a benyomásoktól: rögzít két olyan módosítást, amelyet nem adtak át, valamint ezek konkrét következményeit a tesztelésre és az ügyfélszolgálatra nézve. Négyszemközt megkérdezi a fejlesztőtől, mi akadályozza abban, hogy jelezze a változtatásokat. A fejlesztő elmondja, hogy a munka közbeni kérdések gyakran megszakítják, és úgy érzi, ezzel időt veszít.
Megállapodnak abban, hogy minden jelentősebb változtatásról rövid feljegyzés készül, a kérdésekre rendszeresen kijelölt időben kerül sor, és azonnali jelzést csak akkor kell adni, ha valami akadályozza a további munkát. A vezető egyértelművé teszi azt is, hogy a kollégák kigúnyolása elfogadhatatlan, még akkor is, ha a szakmai eredmény jó.
Ne hagyja, hogy a csapat többi tagja viselje a kivételezés terhét
Előfordul, hogy egy vezető attól tartva, hogy elveszíti a tehetséges munkatársat, másokra hárítja annak kommunikációs feladatait. Az egyik kolléga megírja helyette a dokumentációt, a másik elsimítja a konfliktusokat, a harmadik pedig inkább már nem is kérdez. Rövid távon úgy tűnhet, hogy működik a csapat, a valódi költségek azonban rejtve maradnak.
Ügyeljen arra, hogy a szabályok méltányosak legyenek. Ha mindenkinek át kell adnia a háttéranyagokat, ez a tapasztalt szakemberre is vonatkozik. A munkamódszernek nem kell mindenkinek azonosnak lennie: az egyik munkatárs írásos összefoglalót készíthet, a másik röviden bemutathatja a folyamatot. Az a fontos, hogy a többiek megfelelő minőségben és időben megkapják a szükséges információkat.
A csapatnak a folyamat változásáról tájékoztassa, ne a négyszemközti beszélgetés tartalmáról. Mondhatja például: „Mostantól minden jelentős változtatáshoz rövid átadás kapcsolódik, a közös döntéseket pedig rögzítjük.” Ne osszon meg személyes értékeléseket, egyéni panaszokat vagy a személyzeti intézkedés részleteit.
Mi a teendő, ha nem tartja be a megállapodást?
Ha nem változik a viselkedés, ne ismételgesse a jobb hozzáállásra vonatkozó általános kéréseket. Vesse össze a megállapodást a történtekkel. Tisztázza, hogy nem egyértelmű-e a folyamat, hiányzik-e a kapacitás vagy egy szükséges készség, illetve arról van-e szó, hogy a munkatárs ismételten nem hajlandó teljesíteni egy ésszerű kérést.
A következő lépések attól is függenek, milyen döntési jogköre van. Egy projektvezető módosíthatja a munkák átadásának módját, de nem feltétlenül változtathatja meg a munkakört, és fegyelmi intézkedésekről sem biztos, hogy dönthet. Ha a megállapodás ismételten nem működik, vonja be az illetékes vezetőt vagy a HR-t, és járjon el a belső szabályok szerint.
Ha megalázás, megfélemlítés, diszkrimináció, megtorlás vagy biztonsági kockázat merül fel, ne várja meg a próbaidőre vagy ellenőrzési időszakra kötött megállapodás végét. Használja a rendelkezésre álló védelmi és bejelentési eljárásokat. Az, hogy valaki szakmailag nehezen pótolható, nem indok arra, hogy eltűrjünk olyan viselkedést, amely veszélyezteti az embereket vagy a bizalmat.
Hogyan mérje fel, hogy javult-e a csapat működése?
A következő értékeléskor tegyen fel három kérdést: Megkapják a kollégák a munkájuk folytatásához szükséges információkat? Csökken a konkrét fennakadások száma, vagy a csapat csak már nem jelzi őket? Maga a szakember is érti, mit várnak el tőle, és megvannak a feltételei ahhoz, hogy teljesítse az elvárásokat?
Induljon ki egy, a legutóbbi projektben történt konkrét esetből. Írja le, melyik kötelezettség nem teljesült, milyen következménye lett, és mi az a legkisebb változtatás, amely ezt legközelebb megelőzhetné. Ez jobb kiindulópont, mint megpróbálni teljesen megváltoztatni egy tehetséges kolléga személyiségét.
