En medarbetare löser svåra uppgifter snabbare än andra, men vill inte förklara sitt arbetssätt, kommer oförberedd till möten och lämnar kollegorna att reda ut missförstånd. De individuella resultaten ser utmärkta ut, men samarbetet fungerar dåligt. Som chef behöver du värdesätta kompetensen utan att blunda för den skada som arbetssättet kan orsaka.
Lösningen är varken att tvinga en skicklig person att vara social till varje pris eller att ursäkta allt eftersom personen presterar bra. Det avgörande är att beskriva konkreta arbetsbeteenden som teamet behöver, komma överens om mätbara förväntningar och följa upp om situationen faktiskt förändras.
Skilj först självständighet från ett problem
En del arbetar bäst på egen hand, väljer bort gemensamma luncher och behöver lugn och ro för att lösa komplicerade uppgifter. Det är inget att förebrå någon för. Samarbete innebär inte att alla måste prata lika ofta, ta lika mycket plats på möten eller bygga personliga vänskaper.
Det blir ett problem när någons beteende hindrar andra från att slutföra sitt arbete, skapar en oskälig risk eller gång på gång bryter mot överenskomna arbetssätt. Det kan till exempel handla om att inte lämna över nödvändigt underlag, ändra en gemensam lösning utan att informera berörda eller avfärda kollegors frågor.
Ta reda på vad som händer och vem som påverkas
Samla några verifierbara exempel innan du tar ett svårt samtal. ”Alla klagar på dig” är en svag utgångspunkt. Var mer precis: dokumentationen saknades vid den överenskomna tidpunkten, två kollegor fick inget svar och därför blev överlämningen till kunden försenad.
Anteckna fyra saker för varje exempel: vad ni kom överens om, vad som hände, vilka följder det fick och vad du ännu inte vet om orsaken. Förväxla inte ofullständig information med avsikt. Tystnad på ett möte kan bero på ointresse, men också på koncentration. Information som inte lämnats över kan vara ett uttryck för motstånd, men också för otydligt fördelat ansvar.
Fråga kollegorna om hur arbetet påverkas, inte om personen är populär. ”Vilken information saknades för att du skulle kunna gå vidare?” ger mer än ”Vad tycker du om hen?”. Kontrollera också om teamet förväntar sig mer informell hjälp av just den här personen än av andra.
Välj åtgärd utifrån beteendet och följderna
Alla uttryck för bristande samarbete är inte lika allvarliga. Följande skillnader hjälper dig att undvika två ytterligheter: att bestraffa ett annorlunda arbetssätt eller att bortse från skadligt beteende för att resultaten är goda.
| Det du ser | Det du bör kontrollera | Lämpligt nästa steg |
|---|---|---|
| Personen arbetar helst ensam och säger lite på möten | Lämnar personen över resultat och information som andra behöver? | Ge utrymme för självständigt arbete och tydliggör överlämningarna. |
| Underlag uteblir eller överenskommelser kringgås | Känner personen till förväntningarna och har hen tid och tillgång till informationen? | Förtydliga åtagandet, tidsfristen och hur det ska följas upp. |
| Personen förminskar kollegor eller avvisar sakliga frågor | Vilka konkreta beteenden återkommer och vilka påverkas? | Sätt omedelbart en tydlig gräns för respektfullt beteende. |
| Säkerhet, sekretess eller regler riskeras på ett allvarligt sätt | Vilka interna rutiner och skyldigheter gäller? | Agera omedelbart enligt ansvarig intern rutin. |
Ha ett enskilt samtal utan etiketter och anklagelser
Boka ett enskilt samtal. Ta inte upp frågan inför hela teamet på ett möte. Börja med att erkänna personens faktiska bidrag, men låt inte berömmet tona ned problemet så mycket att det försvinner. Målet är att hålla två saker i huvudet samtidigt: det yrkesmässiga bidraget är värdefullt, och samarbetet behöver förändras.
Du kan säga: ”Du löser tekniska problem självständigt och med hög kvalitet. Vid de två senaste överlämningarna saknades en beskrivning av ändringarna, så kollegorna kunde inte ta vid. Jag vill att vi kommer överens om hur du ska lämna över informationen.” Det beskriver en händelse, dess följd och en förväntan – inte personens karaktär.
Ge sedan den andra personen utrymme att berätta. Fråga vad i det nuvarande arbetssättet som skaver, om prioriteringarna är tillräckligt tydliga och vad som skulle göra det möjligt att möta teamets behov utan onödiga avbrott. Att lyssna på en förklaring innebär inte att automatiskt ursäkta beteendet. Det hjälper dig att hitta en lösning som åtgärdar orsaken, inte bara det synliga problemet.
Om kollegan invänder att andra arbetar långsammare kan du föra tillbaka samtalet till arbetsuppgiften: ”Du behöver inte göra deras jobb åt dem. Men de behöver veta vad du har ändrat för att kunna slutföra sin del på ett säkert sätt.” Om personen ifrågasätter varför samarbete behövs, förklara vilka efterföljande arbetsmoment som inte fungerar utan det.
Kom överens om ett tydligt och uppföljningsbart minimum
Samtalet bör inte sluta med ett allmänt löfte om att ”bli bättre på att samarbeta”. Det säger varken vad som ska hända eller hur ni ska märka att något har förändrats. Kom i stället överens om några konkreta, observerbara steg.
I ett tekniskt projekt kan det till exempel se ut så här:
- Överlämning av resultat: Till varje slutförd uppgift bifogas en kort beskrivning av ändringen och eventuella risker för det fortsatta arbetet.
- Svar på en blockerande fråga: Kollegan bekräftar att frågan har tagits emot och meddelar när hen kan återkomma. Hen behöver inte vara tillgänglig hela tiden.
- Gemensamma beslut: Ändringar som påverkar andras arbete meddelas i förväg till berörda personer.
- Uppföljning: Efter två veckor går ni igenom konkreta överlämningar tillsammans och ser vad som fungerade.
Anpassa tidsfrister och uppföljning efter arbetet. En verksamhet med akuta insatser behöver en annan rytm än ett självständigt forskningsprojekt. Bestäm också hur personen ska signalera hög arbetsbelastning eller motstridiga prioriteringar. En överenskommelse som inte går att genomföra riskerar att skapa ännu en konflikt.
Försök inte lösa allt genom att ändra individen
En skicklig person kan undvika samarbete också för att arbetssystemet inte uppmuntrar det. Företaget kanske bara värderar antalet slutförda uppgifter, medan tid för introduktion, dokumentation och granskning inte räknas. Eller så kommer motstridiga önskemål från olika chefer varje dag.
Se därför över ditt eget ansvar. Är beslutsmandatet tydligt? Vet alla vad de ska lämna över och till vem? Är de gemensamma mötena onödigt långa? Får specialisten tillräckligt med tid för koncentrerat arbete? Om reglerna saknas löser en förebråelse mot individen inte problemet.
Det kan gå att organisera vissa uppgifter så att personen arbetar mestadels självständigt, men har tydliga kontaktpunkter med teamet. En specialist kan till exempel ta fram ett förslag på egen hand, men låta teamet göra en kort gemensam kontroll före driftsättning. Självständighet i arbetssättet utesluter inte ansvar för överlämningen.
Exempel med en specialist som alla är beroende av
Exempel: I ett produktteam med fyra personer finns en erfaren utvecklare som löser de svåraste felen. Men hen driftsätter ofta nya lösningar utan en kort förvarning och kallar juniora kollegors frågor onödiga. De andra slutar gradvis att höra av sig. När nästa ändring görs missar teamet därför ett viktigt samband, och kundsupporten kan inte förklara problemet som uppstår.
Teamledaren skiljer först fakta från intryck: hon noterar två ändringar utan överlämning och de konkreta följderna för testning och support. På ett enskilt möte frågar hon vad som hindrar utvecklaren från att informera om ändringarna. Utvecklaren förklarar att frågor under arbetets gång ofta avbryter och att hen upplever att tiden går förlorad.
Tillsammans kommer de överens om en kort anteckning efter varje betydande ändring, en återkommande tid för frågor och omedelbar information endast när ett problem hindrar det fortsatta arbetet. Teamledaren är samtidigt tydlig med att det inte är acceptabelt att förlöjliga kollegor, även om det tekniska resultatet är bra.
Låt inte resten av teamet bära kostnaden för undantag
Av rädsla för att förlora en kompetent medarbetare låter chefer ibland andra ta över personens kommunikationsuppgifter. En kollega skriver anteckningar åt hen, en annan hanterar konflikterna och en tredje slutar ställa frågor. På kort sikt kan det verka som om teamet fungerar, men kostnaderna försvinner inte – de blir bara mindre synliga.
Se till att reglerna är rättvisa. Om alla behöver lämna över underlag gäller samma princip även den mest erfarna specialisten. Däremot behöver arbetssättet inte vara identiskt: en person kan skriva en sammanfattning, en annan visa arbetsgången kort. Det viktiga är att kollegorna får den information de behöver i rätt tid och med tillräcklig kvalitet.
Informera teamet om förändringar i arbetssättet, inte om innehållet i ett enskilt samtal. Du kan till exempel säga: ”Från och med nu gör vi en kort överlämning vid varje större ändring och dokumenterar gemensamma beslut.” Dela inte personliga omdömen, enskilda kollegors klagomål eller detaljer om personalärenden.
Så går du vidare om överenskommelsen inte följs
Om beteendet inte förändras ska du inte fortsätta upprepa allmänna önskemål om en bättre inställning. Jämför överenskommelsen med det som faktiskt har hänt. Ta reda på om problemet beror på otydliga rutiner, för hög arbetsbelastning, bristande färdigheter eller att personen återkommande vägrar följa ett rimligt krav.
Nästa steg beror också på vilket mandat du har. En projektledare kan ändra hur arbetet lämnas över, men kanske inte besluta om ändrad tjänst eller disciplinära åtgärder. Om överenskommelser gång på gång inte följs bör du involvera ansvarig chef eller HR och följa interna rutiner.
Vänta inte tills en överenskommen prövoperiod har gått om det handlar om förödmjukelser, hot, diskriminering, repressalier eller säkerhetsrisker. Agera genom de skydds- och rapporteringsrutiner som finns. Att någon är svår att ersätta kompetensmässigt är inget skäl att acceptera beteenden som hotar människor eller förtroendet.
Följ upp om teamet har kommit vidare
Ställ tre frågor vid uppföljningen: Får kollegorna det underlag de behöver för att kunna ta vid? Har konkreta störningar blivit färre, eller har teamet bara slutat rapportera dem? Förstår specialisten själv vad som förväntas och har hen förutsättningar att leva upp till det?
Börja med en konkret händelse från det senaste projektet. Skriv ned vilket åtagande som inte uppfylldes, vilka följder det fick och vilken minsta förändring som skulle kunna förhindra att det händer igen. Det är en bättre utgångspunkt än att försöka förändra hela personligheten hos en skicklig kollega.
