Um membro da equipa resolve tarefas complexas mais depressa do que os restantes, mas recusa-se a explicar o método, chega às reuniões sem preparação e os colegas têm de corrigir repetidamente mal-entendidos. Os resultados individuais parecem excelentes, mas o trabalho conjunto fica comprometido. Como responsável, precisa de reconhecer a competência sem ignorar os prejuízos que a forma de colaborar pode causar.
A solução não é obrigar uma pessoa competente a ser sociável a todo o custo, nem desculpar tudo porque apresenta bons resultados. O essencial é identificar comportamentos concretos no trabalho, definir expectativas mensuráveis e verificar se a situação está realmente a melhorar.
Comece por distinguir autonomia de um problema
Há quem trabalhe melhor a sós, não procure almoçar em grupo e precise de tranquilidade para resolver tarefas complexas. Isso não é motivo para críticas. Colaborar em equipa não significa que todos tenham de falar com a mesma frequência, intervir nas reuniões ou criar amizades pessoais.
O problema surge quando o comportamento de alguém impede os outros de concluir o seu trabalho, cria um risco desproporcionado ou viola repetidamente regras acordadas. Por exemplo, quando um colega não entrega os elementos necessários, altera uma solução partilhada sem avisar ou desvaloriza as perguntas dos outros.
Apure o que está a acontecer e quem é afetado
Antes de iniciar uma conversa difícil, reúna alguns exemplos verificáveis. Dizer «toda a gente se queixa de si» é uma base fraca. É muito mais preciso referir que a documentação não foi entregue no prazo acordado, que dois colegas não receberam resposta e que, por isso, a entrega ao cliente foi adiada.
Para cada exemplo, registe quatro elementos: o que tinha sido acordado, o que aconteceu, qual foi a consequência e o que ainda não sabe sobre a causa. Não confunda informação incompleta com intenção. O silêncio numa reunião pode revelar desinteresse, mas também concentração; a falta de informação pode resultar de resistência, mas também de responsabilidades mal definidas.
Ao falar com os restantes colegas, pergunte pelos impactos no trabalho, não pela popularidade da pessoa. «Que informação lhe faltou para poder avançar?» é mais útil do que «O que pensa dele?». Verifique também se a equipa não está a pedir a essa pessoa mais ajuda informal do que aos outros.
Escolha a resposta de acordo com o comportamento e as consequências
Nem todas as manifestações de falta de colaboração têm a mesma gravidade. A distinção seguinte ajuda a evitar dois extremos: penalizar um estilo de trabalho diferente e ignorar comportamentos prejudiciais por causa dos resultados.
| O que observa | O que deve verificar | Próximo passo adequado |
|---|---|---|
| Prefere trabalhar a sós e fala pouco nas reuniões | Entrega os resultados e as informações necessários? | Permita o trabalho autónomo e defina claramente os momentos de entrega. |
| Não entrega elementos ou contorna acordos | Conhece as expectativas, tem capacidade e acesso aos dados? | Clarifique o compromisso, o prazo e a forma de acompanhamento. |
| Menospreza os colegas ou rejeita perguntas pertinentes | Que comportamentos concretos se repetem e quem é afetado? | Estabeleça de imediato o limite de respeito no comportamento. |
| Põe em risco a segurança, a confidencialidade ou viola gravemente as regras | Que procedimentos internos e obrigações se aplicam? | Atue sem demora através do procedimento responsável adequado. |
Conduza a conversa individual sem rótulos nem acusações
Marque a conversa em privado, não durante uma reunião perante toda a equipa. Comece por reconhecer o contributo real da pessoa, mas não use esse reconhecimento para suavizar o problema a ponto de lhe retirar importância. O objetivo é afirmar duas coisas válidas ao mesmo tempo: o trabalho técnico tem valor e a forma de colaborar precisa de mudar.
Pode dizer: «Resolve problemas técnicos com autonomia e qualidade. No entanto, nas duas últimas entregas faltou uma descrição das alterações, por isso os colegas não conseguiram dar continuidade ao trabalho. Precisamos de combinar como lhes vai transmitir essa informação.» Trata-se de descrever um acontecimento, a sua consequência e a expectativa, não de avaliar o caráter da pessoa.
Depois, dê espaço à outra parte. Pergunte o que a incomoda no processo atual, se as prioridades estão suficientemente claras e o que lhe permitiria cumprir as necessidades da equipa sem interrupções desnecessárias. Ouvir uma explicação não significa desculpar automaticamente o comportamento. Significa escolher uma solução que também elimine a causa, e não apenas a manifestação visível.
Se o colega disser que os outros são mais lentos, volte ao trabalho: «Não tem de fazer as tarefas deles. Mas eles precisam de saber o que alterou para poderem concluir a sua parte em segurança.» Se questionar a própria necessidade de colaborar, explique que atividades posteriores não podem avançar sem essa colaboração.
Defina um mínimo de colaboração que possa ser verificado
Depois da conversa, não deve ficar apenas a promessa vaga de «ser mais colaborativo». Essa frase não esclarece o que tem de acontecer nem como ambos poderão reconhecer uma mudança. É mais útil acordar alguns passos observáveis.
Num projeto técnico, por exemplo, a combinação pode ser a seguinte:
- Entrega do resultado: cada tarefa concluída inclui uma breve descrição das alterações e dos riscos para as etapas seguintes.
- Resposta a uma questão bloqueante: o colega confirma que recebeu o pedido e indica quando poderá responder; não tem de estar sempre disponível.
- Decisão partilhada: qualquer alteração que afete o trabalho de outras pessoas é comunicada antecipadamente aos envolvidos.
- Revisão do acordo: ao fim de duas semanas, analisam em conjunto entregas concretas e identificam o que funcionou.
Adapte os prazos e a frequência ao tipo de trabalho. Uma operação com intervenções urgentes exige um ritmo diferente do de um projeto de investigação autónomo. Defina também como a pessoa deve sinalizar sobrecarga ou conflito de prioridades. Um acordo impossível de cumprir apenas criaria um novo conflito.
Não tente resolver tudo atribuindo o problema à personalidade
Uma pessoa talentosa pode evitar colaborar também porque o sistema de trabalho não incentiva essa prática. Por exemplo, a empresa valoriza apenas o número de tarefas concluídas, sem reconhecer o tempo dedicado à integração de colegas, à documentação ou à revisão. Ou chegam todos os dias pedidos contraditórios de diferentes responsáveis.
Analise também a sua própria parte da responsabilidade. Os limites de decisão estão claros? Todos sabem o que têm de entregar e a quem? As reuniões de equipa são desnecessariamente longas? O especialista tem tempo suficiente para se concentrar? Se faltarem regras, uma simples repreensão individual não resolverá o problema.
Algumas tarefas podem ser organizadas para que a pessoa trabalhe sobretudo de forma autónoma, mas tenha pontos de contacto definidos com a equipa. Por exemplo, um especialista prepara uma proposta sozinho, mas esta passa por uma breve revisão conjunta antes de entrar em produção. Autonomia na execução e responsabilidade na entrega são compatíveis.
Um exemplo de um especialista de quem todos dependem
Situação hipotética: Numa equipa de produto com quatro pessoas, há um programador experiente que resolve os problemas mais difíceis. No entanto, implementa frequentemente novas soluções sem um aviso breve e classifica como desnecessárias as perguntas dos colegas mais jovens. Aos poucos, os restantes deixam de o contactar. Numa alteração posterior, não detetam uma ligação importante e o apoio ao cliente não consegue explicar o problema que surgiu.
A responsável pela equipa começa por separar os factos das impressões: regista duas alterações sem passagem de informação e as consequências concretas para os testes e o apoio ao cliente. Numa reunião privada, pergunta ao programador o que o impede de comunicar as alterações. Ele explica que as perguntas frequentes o interrompem e que sente estar a perder tempo.
Em conjunto, acordam um breve registo após cada alteração importante, um horário regular para perguntas e um aviso imediato apenas quando um problema bloqueia o trabalho seguinte. A responsável também deixa claro que ridicularizar os colegas é inaceitável, mesmo quando o resultado técnico é bom.
Não deixe que o resto da equipa pague pelas exceções
Por receio de perder uma pessoa competente, por vezes o responsável transfere para os outros as obrigações de comunicação dessa pessoa. Um colega prepara os registos, outro apazigua os conflitos e um terceiro deixa de fazer perguntas. A curto prazo, pode parecer que a equipa está a funcionar, mas os custos reais continuam escondidos.
Garanta que as regras são justas. Se todos têm de entregar documentação, a mesma regra aplica-se também ao especialista mais experiente. Isso não significa que todos tenham de trabalhar exatamente da mesma maneira: uma pessoa pode preparar um resumo escrito, outra fazer uma breve demonstração do processo. O que importa é que os outros recebam as informações necessárias com qualidade e em tempo útil.
Comunique à equipa a alteração do processo, não o conteúdo da conversa privada. Por exemplo: «A partir de agora, cada alteração importante será acompanhada de uma breve passagem de informação e as decisões partilhadas serão registadas.» Não divulgue avaliações pessoais, queixas individuais nem detalhes de medidas relativas ao pessoal.
O que fazer quando o acordo não é cumprido
Se o comportamento não mudar, não se limite a repetir indefinidamente pedidos vagos para que a pessoa tenha uma atitude melhor. Compare o acordo com o que aconteceu. Distinga entre um processo pouco claro, falta de capacidade, competências insuficientes ou recusa repetida em cumprir um pedido razoável.
Os passos seguintes também dependem da sua autoridade. Um responsável de projeto pode alterar a forma de entregar o trabalho, mas talvez não possa mudar as funções nem decidir medidas disciplinares. Se os acordos falharem repetidamente, envolva o superior hierárquico adequado ou os recursos humanos e siga as regras internas.
Em situações de humilhação, intimidação, discriminação, retaliação ou risco para a segurança, não espere que termine o período de teste do acordo. Aja através dos procedimentos de proteção e comunicação disponíveis. O facto de alguém ser difícil de substituir não justifica tolerar comportamentos que põem pessoas ou a confiança em risco.
Como verificar se a equipa avançou
Na avaliação seguinte, faça três perguntas: Os colegas recebem o que precisam para dar continuidade ao trabalho? Há menos situações problemáticas concretas ou a equipa simplesmente deixou de as comunicar? O próprio especialista compreende o que se espera dele e tem condições para cumprir?
Comece por um incidente concreto do projeto mais recente. Registe que compromisso não foi cumprido, qual foi a consequência e que alteração mínima poderia evitar que voltasse a acontecer. É um ponto de partida melhor do que tentar mudar toda a personalidade de um colega talentoso.
