Jeden współpracownik radzi skrócić instrukcję, a drugi chce dodać do niej szczegółowe przykłady. Po każdej poprawce pojawia się kolejna uwaga i trudno już ustalić, czyją opinią się kierować. Zanim przygotujesz następną wersję, spróbuj dowiedzieć się, jaki problem każda z tych osób chce rozwiązać.
W pracy ze sprzecznymi uwagami pomagają wspólny cel i jasne kryterium podejmowania decyzji. Trzeba ustalić, dla kogo jest przeznaczony materiał, czemu ma służyć i kto rozstrzygnie nierozwiązane kwestie. Poniższy sposób możesz wykorzystać przy tekście, prezentacji, projekcie procedury lub innym materiale ocenianym przez kilka osób.
Sprawdź, czy wszyscy oceniają to samo
Najpierw ustal podstawowe okoliczności. Jedna osoba mogła przeczytać starszą wersję, inna wyobraża sobie innego odbiorcę, a jeszcze ktoś ocenia gotowy materiał, choć do tej pory wysłana była tylko jego konspektowa wersja. Rozbieżności mogą więc wynikać z tego, że każda osoba opiera się na innym wyobrażeniu o zadaniu.
Zanim wprowadzisz kolejne zmiany, sprawdź:
- Wersję i zakres: Czy wszyscy komentują ten sam dokument i tę samą część?
- Cel i odbiorcę: Czy materiał ma pomóc doświadczonemu współpracownikowi szybko znaleźć informację, czy osobie początkującej zrozumieć całą procedurę?
- Etap pracy: Czy trzeba ocenić ogólny kierunek, poprawność merytoryczną, czy już tylko dopracować sformułowania?
Możesz zapytać: „Kiedy proponujesz skrócenie, zakładasz, że z instrukcji będzie korzystać również nowa osoba w zespole?”. Jeśli zauważysz różnicę w założeniach, przekaż wszystkim oceniającym brakujący kontekst. Zanim uznasz ich uwagi za sprzeczne, daj im szansę odnieść się do tego samego zadania.
Poznaj problem, który kryje się za propozycją zmiany
Uwaga często od razu wskazuje rozwiązanie: dodać wykres, usunąć akapit albo zmienić kolejność. Warto jednak najpierw ustalić, co przeszkadza osobie oceniającej. Prośba o wykres może na przykład wynikać z trudności w porównywaniu danych. Gdy poznasz przyczynę, łatwiej będzie rozmawiać o konkretnym sposobie poprawy.
Aby doprecyzować komentarz, zadaj pytanie dopasowane do jego treści:
| Uwaga | Pytanie, które pomoże ją doprecyzować |
|---|---|
| „Skróć to”. | „Która część utrudnia szybkie znalezienie potrzebnej informacji?” |
| „Dodaj więcej przykładów”. | „Przy którym kroku trudno byłoby ci działać bez przykładu?” |
| „Użyj wykresu”. | „Co chcesz porównać lub odczytać z tych danych?” |
| „Zmień kolejność punktów”. | „Jaką informację odbiorca powinien poznać wcześniej i dlaczego?” |
Po odpowiedzi sprawdź, czy dobrze rozumiesz: „Czyli chodzi o to, żeby szybciej znaleźć pierwszy krok. Zgadza się?”. Druga osoba może potwierdzić twoją interpretację albo ją skorygować. Przyczynę uwagi sprawdź bezpośrednio — nie zawsze jest taka, jaką od razu sobie wyobrażamy.
Ustal, jakie wymagania ma spełniać materiał
Porównaj uwagi z założeniami zadania. Jeśli ktoś zgłasza błędną informację, sprawdź ją w dostępnych materiałach i popraw. W przypadku wymogu określonego w zleceniu upewnij się, że materiał go spełnia. Gdy pojawia się propozycja zmiany stylu lub układu, zastanów się, jaką korzyść przyniesie ona docelowemu odbiorcy.
Pomocne może być krótkie zdanie, do którego wrócisz podczas oceny propozycji: „Nowa osoba ma na podstawie instrukcji wiedzieć, co przygotować i komu to przekazać”. Dzięki temu łatwiej rozpatrzysz konkretne kwestie: czy brakuje informacji o osobie odpowiedzialnej, kolejności kroków albo przykładzie potrzebnych materiałów?
Weź pod uwagę również doświadczenie osób wykonujących dane zadanie. Współpracownik, który codziennie korzysta z procedury, może wskazać praktyczną przeszkodę. Nowa osoba może z kolei zauważyć fragment niezrozumiały bez wcześniejszego doświadczenia. Poproś o konkretne przykłady i porównaj je z celem materiału.
Ustal także, kto zatwierdza ostateczną wersję. Opinia ekspercka, doświadczenie użytkownika i decyzja osoby zlecającej mogą pełnić w tym procesie różne role. Jeśli nie wiadomo, kto ma prawo podjąć decyzję, wyjaśnij to, zanim obiecasz wprowadzenie wszystkich sugerowanych zmian.
Przetestuj rozwiązanie uwzględniające różne potrzeby
Przykładowa sytuacja: Przygotowujesz wewnętrzną instrukcję przekazywania zadania w toku. Doświadczony współpracownik chce krótkiej listy punktów, bo zna kontekst i potrzebuje jedynie sprawdzić, czy o niczym nie zapomniał. Nowa osoba w zespole prosi o przykłady, ponieważ na podstawie krótkich punktów nie wie, co ma przygotować.
Po doprecyzowaniu uwag możesz zaproponować krótką listę kontrolną na początku, a dalej objaśnienia i przykłady. Najpierw przygotuj tylko fragment na próbę. Zanim przepiszesz całość, sprawdzisz, czy proponowany układ jest zrozumiały dla obu osób.
Poproś doświadczonego współpracownika, by na podstawie próbki wskazał, co trzeba sprawdzić przed przekazaniem zadania. Nową osobę zapytaj, co przygotowałaby zgodnie z instrukcją i komu by to wysłała. Odpowiedzi pokażą, które konkretne fragmenty wymagają poprawy. Każda osoba korzysta przy tym z tej samej wersji, ale wykonuje inne zadanie.
Jeśli jeden wspólny materiał nadal jest nieczytelny, możesz zaproponować osobie zlecającej przygotowanie krótkiego zestawienia i osobnej, bardziej szczegółowej instrukcji. Uwzględnij przy tym, kto będzie aktualizować oba dokumenty. Dwie wersje oznaczają konieczność wprowadzania przyszłych zmian w każdym z nich.
Przedstaw nierozstrzygniętą sprzeczność do decyzji
Nie zawsze da się spełnić wszystkie wymagania w ustalonym zakresie. Jeśli szczegółowe objaśnienia nie mieszczą się na jednej stronie, a dodatkowy materiał nie wchodzi w grę, trzeba ustalić priorytet. Dalsze skracanie tekstu słowo po słowie może nie rozwiązać problemu różnych oczekiwań.
Przygotuj dla osoby decyzyjnej krótkie podsumowanie:
- Opisz sprzeczność. „Dokument ma zmieścić się na jednej stronie, a jednocześnie wyjaśniać każdy krok tak, by osoba początkująca mogła samodzielnie postępować według instrukcji”.
- Przedstaw możliwości i ich konsekwencje. „Krótka wersja będzie wymagać wstępnego wyjaśnienia przez współpracownika. Wersja szczegółowa przekroczy uzgodnioną objętość”.
- Poproś o ustalenie priorytetu. „Który sposób korzystania z materiału jest najważniejszy w tej wersji?”.
Jeśli decyzja należy do kilku osób, zaproponuj krótkie wspólne spotkanie lub rozmowę. Możesz wskazać preferowany wariant i uzasadnić swój wybór. Dzięki temu unikniesz osobnego obiecywania każdej osobie zmian, które wzajemnie się wykluczają.
W oczekiwaniu na decyzję możesz pracować nad elementami, które od niej nie zależą, na przykład poprawić zweryfikowane nieścisłości. W przypadku spornego fragmentu wyjaśnij, co wymaga potwierdzenia i jak oczekiwanie wpłynie na termin ukończenia.
Zamknij temat uwag i wyjaśnij dalsze kroki
Po podjęciu decyzji poinformuj osoby oceniające, co zrobisz z ich uwagami. Napisz, które zmiany wprowadzisz, co jeszcze sprawdzisz i które propozycje nie znajdą się w tej wersji. W przypadku istotnych decyzji krótko wyjaśnij ich związek z założeniami zadania.
Jeśli decyzja jest na razie tylko propozycją, zaznacz to i wyraźnie poproś o zatwierdzenie. Podobnie postępuj, gdy pojawi się nowa uwaga zmieniająca cel, zakres lub termin pracy.
Przekazując kolejną wersję, zapytaj o konkretny punkt: „Czy instrukcja jasno wyjaśnia, co przygotować i komu przekazać zadanie?”. Przypomnij, które kwestie zostały już uzgodnione, a które nadal podlegają ocenie. Zweryfikowane błędy popraw także na tym etapie; nowe propozycje rozszerzenia materiału rozpatrz pod kątem ich korzyści i wpływu na zakres.
Po zakończeniu pracy możesz zanotować, co pomogło podjąć decyzję. Czy był to konkretny przykład użytkownika, doprecyzowanie zadania, czy sprawdzenie jednej części projektu? Przy kolejnym projekcie łatwiej ustalisz, jaki kontekst przekazać i o co zapytać osoby oceniające już przy pierwszej prośbie o opinię.
