Numa negociação, quer defender a sua proposta. Sabe que a outra parte está hesitante e considera várias opções: destacar as vantagens, invocar a autoridade de alguém, criar pressão de tempo ou conduzir a conversa de modo a que a outra pessoa sinta que a decisão partiu dela. Nem todas estas abordagens são igualmente justas.
A persuasão faz parte do trabalho, dos negócios e das relações do dia a dia. O problema surge quando o objetivo deixa de ser chegar a um acordo baseado numa decisão informada e passa a ser influenciar a outra parte de uma forma que limita a sua liberdade de escolha ou distorce deliberadamente a situação.
A persuasão e a manipulação podem parecer iguais à primeira vista
Ambas recorrem a argumentos, emoções, escolha do momento e relações interpessoais. Por isso, não é possível distingui-las apenas pela técnica utilizada. O que mais importa é a intenção, a transparência e a existência de uma possibilidade real de a outra parte dizer que não.
| Situação | Persuasão justa | Desvio manipulador |
|---|---|---|
| Argumentação | Apresenta vantagens relevantes e também limitações | Omite uma desvantagem que sabe ser importante para a outra pessoa |
| Uso das emoções | Explica por que razão o tema é importante | Provoca medo, culpa ou vergonha para levar alguém a ceder |
| Pressão de tempo | Comunica com sinceridade um prazo real | Cria uma urgência artificial para impedir que a outra pessoa reflita |
| Influência social | Menciona experiências de outras pessoas que são relevantes | Usa a pressão do grupo para fazer parecer inaceitável qualquer discordância |
O teste mais simples é saber se a outra parte pode recusar livremente
Numa negociação justa, pode ser assertivo, defender os seus interesses e procurar condições mais vantajosas. Ainda assim, a outra parte deve compreender o que está a propor, por que razão o propõe e o que acontecerá se não aceitar.
Se der por si a tentar impedir que a outra pessoa tenha tempo, informação ou espaço para fazer perguntas, isso é um sinal de alerta importante. O mesmo se aplica quando o resultado depende de a outra pessoa não perceber a verdadeira intenção da sua estratégia.
Uma pergunta útil é: se a outra parte soubesse exatamente o que estou a fazer neste momento e porquê, continuaria a considerar esta abordagem aceitável?
Compreender a motivação da outra parte não é, por si só, manipulação
Uma boa negociação exige que compreenda as necessidades da outra parte. Se um cliente valoriza mais o prazo do que o preço, pode ser vantajoso propor uma entrega mais rápida em troca de outra condição. Essa troca pode ser justa, porque ambos sabem o que dão e o que recebem.
O problema surge quando usa esse conhecimento para explorar um ponto vulnerável. Por exemplo, se sabe que a outra parte está sob grande pressão e, por isso, esconde deliberadamente uma alternativa, já não se trata apenas de adaptar os argumentos às necessidades dessa pessoa.
Conhecer a motivação faz parte da negociação. Explorar a vulnerabilidade é outra coisa.
As emoções fazem parte da conversa, mas não devem substituir a informação
Uma negociação puramente racional é mais um ideal do que uma realidade quotidiana. As pessoas também reagem naturalmente à confiança, aos receios, ao sentido de justiça e à relação com a outra parte. Por isso, não há problema em falar sobre o impacto de uma decisão na equipa, no cliente ou numa futura colaboração.
A fronteira ética é ultrapassada quando a emoção substitui um argumento que não existe. Um exemplo típico é dizer: «Depois de tudo o que fizemos por si, devia aceitar.» Esta pressão não esclarece o valor da proposta; cria, antes, um sentimento de dívida.
Cuidado com as técnicas que só funcionam quando a outra parte não as percebe
Algumas táticas parecem eficazes precisamente porque a outra parte não se apercebe do que está a acontecer. Pode tratar-se de fingir que há pouco tempo, inventar concorrência, dar uma impressão falsa de que existem outras propostas ou coordenar a pressão entre várias pessoas.
Nestas situações, pode ser útil colocar três perguntas:
- A informação é verdadeira? Ou estou a criar uma impressão que sei não corresponder aos factos?
- A pressão é proporcional? Ou conto com o facto de a outra pessoa não ter espaço para pensar?
- A abordagem resistiria a ser revelada? Ou a sua exposição prejudicaria seriamente a confiança?
Se uma tática só funciona enquanto a outra parte não a descobrir, vale a pena parar e refletir.
Ser justo não significa revelar toda a sua posição negocial
Uma negociação ética não exige que revele o seu orçamento máximo, o preço mínimo ou todas as alternativas de que dispõe. Continua a ser uma situação em que cada parte tem os seus próprios interesses e não precisa de revelar toda a sua estratégia.
A diferença está entre não revelar a sua margem e induzir ativamente em erro. Não tem de dizer que aceitaria um preço mais baixo. No entanto, não deve afirmar que não pode aceitar um preço inferior se isso não for verdade e se estiver a criar deliberadamente uma imagem falsa da situação.
Da mesma forma, pode dizer que precisa de tempo para decidir sem explicar todas as razões internas. Outra coisa é fingir que tem uma proposta concorrente que não existe, apenas para obter uma posição mais favorável.
Os valores revelam-se sobretudo quando pode ganhar mais
É fácil falar de justiça quando os interesses das duas partes coincidem. O conflito de valores surge quando tem a possibilidade de obter uma vantagem com uma abordagem que talvez resulte, mas que não é totalmente transparente.
Nesses momentos, ajuda saber antecipadamente que limites não quer ultrapassar. Por exemplo:
- não usar conscientemente informações falsas;
- não explorar informações pessoais ou sensíveis da outra parte;
- não criar prazos falsos;
- não ameaçar com consequências que não tenciona concretizar;
- não associar um acordo profissional a um sentimento de dívida pessoal.
Definir estes limites reduz o risco de adaptar os seus princípios éticos à dimensão da vantagem que pode obter em cada situação.
Um exemplo de negociação salarial
Imagine que quer falar com a entidade empregadora sobre um aumento salarial. Tem bons resultados e sabe que, no mercado, existem cargos semelhantes com remunerações superiores.
Uma abordagem justa pode seguir estes passos:
- Prepare os factos: reúna resultados concretos, o âmbito das suas responsabilidades e comparações relevantes.
- Perceba as possibilidades: pergunte que margem existe na empresa e que critérios determinam a remuneração.
- Apresente o seu pedido: indique claramente que alteração pretende.
- Procure alternativas: se não for possível obter todo o aumento, pode negociar uma data para rever a remuneração, um prémio ou outras condições.
O desvio para a manipulação aconteceria, por exemplo, se inventasse uma proposta de emprego concorrente que não tem e a usasse para pressionar. A curto prazo, essa tática poderia aumentar a pressão sobre a entidade empregadora, mas também criaria o risco de perder a confiança se se descobrisse que não era verdadeira.
Como reagir quando a outra parte usa táticas manipuladoras
A melhor resposta não tem de ser um contra-ataque com a mesma técnica. Muitas vezes, é mais útil abrandar a conversa e voltar ao que pode ser confirmado.
- Perante pressão de tempo: pergunte por que razão o prazo existe e o que mudará concretamente depois dele.
- Perante tentativas de provocar culpa: separe a relação pessoal da decisão e volte às condições do acordo.
- Perante ameaças vagas: peça uma explicação concreta das consequências.
- Perante uma quantidade excessiva de argumentos: escolha um ponto e analise-o passo a passo.
- Perante condições pouco claras: resuma aquilo que entendeu e peça confirmação.
Se a pressão for intensa e a decisão tiver um impacto significativo, pode ser sensato interromper a negociação e retomá-la mais tarde.
Uma relação duradoura muda a forma de definir uma vitória
Numa negociação pontual, pode ser tentador maximizar o seu próprio resultado. Mas, quando a colaboração vai continuar, também é importante considerar o que acontecerá depois de o acordo ser assinado.
Se a outra parte sentir mais tarde que foi pressionada a aceitar condições desfavoráveis ou que usou uma informação que lhe confiou, isso pode afetar a comunicação futura. Por isso, pode ser preferível chegar a um acordo que não lhe dê o máximo possível, mas que preserve a possibilidade de continuarem a colaborar.
Isso não significa ceder em tudo. Significa incluir entre os critérios de sucesso também a confiança, a previsibilidade e a vontade de voltar a negociar no futuro.
Uma breve verificação antes de uma negociação importante
Antes da conversa, pode avaliar a sua abordagem com algumas perguntas:
- O que quero alcançar e qual é o meu mínimo?
- De que precisa provavelmente a outra parte?
- Que informações são importantes para a decisão dessa pessoa?
- Estou a usar argumentos verdadeiros e limitações reais?
- A outra parte pode recusar livremente ou pedir tempo?
- A minha abordagem continuaria a ser aceitável se tivesse de a explicar abertamente?
- Que impacto terá o acordo na relação futura?
Uma boa negociação não tem de ser branda nem isenta de conflito. Pode defender os seus interesses, recusar uma proposta desfavorável e negociar as condições com firmeza. Ainda assim, um limite útil é garantir que a outra parte decide com base numa visão tão verdadeira quanto possível da situação e sem uma pressão oculta que não gostaria de sentir.
