Numa reunião, alguém afirma que uma mudança proposta vai certamente falhar, porque um colega experiente o disse. A explicação não lhe parece convincente. Se responder de imediato que é um disparate, a conversa pode transformar-se numa disputa sobre quem tem razão. Se ficar em silêncio, a equipa pode tomar uma decisão sem informação suficiente. O objetivo não é vencer o outro com argumentos, mas analisar a afirmação em conjunto.
Distinga primeiro afirmações, interpretações e preferências
É fácil perder o fio à discussão quando uma pessoa fala de factos, outra tenta explicar as suas causas e uma terceira diz o que considera que deve ser feito.
Pode ajudar separar quatro dimensões de uma afirmação:
- Observação: «Na última mudança, recebemos mais reclamações.» É possível verificar o que foi medido, durante que período e se o número aumentou realmente.
- Explicação: «As reclamações foram causadas pela nova organização do trabalho.» Trata-se de uma hipótese, que deve ser comparada com outras causas possíveis.
- Previsão: «Se repetirmos a mudança, o resultado será ainda pior.» É uma afirmação sobre o futuro e, por isso, exige pressupostos e uma avaliação da incerteza.
- Valor ou preferência: «Prefiro estabilidade a mudanças rápidas.» Não é um dado falso que deva ser refutado, mas sim um critério de decisão.
Quatro perguntas para avaliar um argumento sem atacar
Para analisar um argumento, não precisa de apresentar logo uma longa contra-argumentação. Muitas vezes, é mais útil fazer uma pergunta que revele em que se baseia a afirmação. Há uma diferença entre perguntar com vontade genuína de compreender e fazer uma série de perguntas para apanhar a outra pessoa em falta.
- O que estamos exatamente a afirmar? Peça uma formulação concreta: «Quando diz que não vai funcionar, refere-se ao custo, ao tempo ou à qualidade?»
- Em que se baseia a afirmação? «É uma experiência isolada, uma observação repetida ou temos dados comparáveis?» A ideia não é interrogar, mas perceber qual é a base da afirmação.
- O que poderia contrariá-la? «Já aconteceu uma mudança semelhante ter funcionado? Em que diferia esse caso?» Um bom argumento deve resistir à análise de exceções incómodas.
- O que implica isto para a nossa decisão? «Se o risco for real, temos de rejeitar a proposta ou podemos começar por testá-la em pequena escala?»
Escolha as perguntas de acordo com a situação. Num tema delicado, uma só pode ser suficiente. Se a outra pessoa repetir que sabe o que está a dizer, não tem de continuar com mais dez perguntas. Pode explicar que precisa de elementos verificáveis antes de tomar uma decisão.
Porque manter a calma não significa concordar
Quando alguém põe em causa a sua opinião, pode surgir a vontade de se defender imediatamente. Numa situação de desacordo, é fácil começar a discutir o tom de voz, as intenções da outra pessoa ou mágoas antigas, em vez da questão inicial. Regular as emoções numa discussão significa escolher uma resposta que permita pensar. Não significa ter de parecer calmo em todas as circunstâncias.
Tente perceber o momento em que deixa de ouvir o que está a ser dito e começa a preparar mentalmente uma resposta. Em vez de intervir de imediato, pode resumir brevemente o que ouviu: «Percebo que o preocupa a possibilidade de haver atrasos.» Depois, distinga a preocupação da conclusão: «Ainda assim, preciso de saber em que se baseia a ideia de que o atraso vai acontecer com certeza.»
Se estiver tão zangado que possa recorrer a insultos ou generalizações, pode propor uma pausa: «Quero voltar a este assunto de forma construtiva. Vamos fazer uma pausa e depois analisar os elementos disponíveis.» A pausa é útil se a conversa for retomada, não se servir para evitar indefinidamente um tema importante.
Também ajuda distinguir entre «Não percebe nada disto» e «Ainda não compreendo esta conclusão». A primeira frase julga a pessoa; a segunda abre espaço para uma explicação. Não garante que haja acordo ou que a conversa termine bem, mas muda o foco do que podem continuar a discutir.
Como responder a um argumento de autoridade
A frase «Um especialista confirmou» pode ser uma informação útil, mas, por si só, não encerra a discussão. A experiência tem mais peso quando é relevante para o problema específico e sabemos o que a pessoa realmente disse. Não é sensato rejeitar automaticamente uma autoridade nem considerá-la infalível.
Verifique três aspetos: a competência na área, a exatidão da afirmação e a sua aplicabilidade. Alguém pode ter muitos anos de experiência, mas lidar com outro tipo de situação. Uma recomendação adequada para uma organização pode não funcionar noutra sem adaptações. E uma frase transmitida por várias pessoas pode perder as condições em que foi originalmente apresentada.
Uma resposta possível é: «É útil saber que uma pessoa experiente se pronunciou sobre o assunto. Sabemos que informação tinha e se estava a falar de um caso semelhante?» Se estiver em causa uma área em que não é seguro confiar apenas no seu próprio julgamento, não substitua a avaliação profissional por uma discussão. Em questões de segurança técnica, jurídicas ou de saúde, pode ser necessário obter uma opinião qualificada.
Afirmações frequentes e respostas mais construtivas
Algumas frases parecem convincentes precisamente por serem categóricas. As suas fragilidades tornam-se mais claras quando se pergunta o que significam concretamente. Pode adaptar estas respostas à sua maneira de falar.
| Afirmação na discussão | O que deve ser verificado | Uma resposta possível e calma |
|---|---|---|
| «Toda a gente tem problemas com isto.» | Quantas pessoas e que problemas | «De quantas pessoas estamos a falar e o que as incomoda concretamente?» |
| «Da última vez não resultou, por isso nunca vai resultar.» | Se um único caso permite chegar a uma conclusão geral | «O que falhou na altura e as condições são as mesmas agora?» |
| «É assim que faz um especialista reconhecido.» | Se a recomendação é relevante | «O que recomenda exatamente e para que situação?» |
| «Ou concorda ou não se preocupa com as pessoas.» | Se existem outras possibilidades | «Preocupo-me com as pessoas, mas vejo outras formas de ter em conta as suas necessidades.» |
Um exemplo numa reunião de equipa
Imaginemos uma situação fictícia. Uma equipa pequena está a ponderar registar alguns pedidos num formulário partilhado, em vez de os receber por e-mail, um a um. Um colega diz: «Isto vai ser um caos. A responsável rejeitou um sistema semelhante há uns anos e tinha razão.» Outra colega responde que o método atual é confuso. A conversa começa a ficar tensa.
Em vez de responder «Só tem medo da mudança», pode começar por ser específico: «Percebo a preocupação de que alguns pedidos possam passar despercebidos. Sabe por que razão a proposta anterior foi rejeitada?» O colega explica que, na altura, não estava definido quem verificaria os novos registos. Assim, a questão inicial muda: o problema pode não ser o formulário, mas a falta de uma pessoa responsável.
A equipa pode então propor: «Durante uma semana, vamos registar apenas um tipo de pedido. Designamos alguém para os verificar e acompanhamos se algum fica sem resposta.» Isto não significa que o novo método vá resultar com certeza. Mas a equipa definiu uma condição verificável para tomar uma decisão, em vez de se limitar a confrontar impressões.
Quando os factos são comuns, mas os valores diferem
Nem todas as divergências se resolvem com mais um gráfico ou informação mais precisa. Duas pessoas podem concordar sobre custos, prazos e consequências prováveis e, ainda assim, preferir soluções diferentes. Uma valoriza a segurança e a previsibilidade; outra, a liberdade de experimentar. Esse desacordo não significa automaticamente que alguém esteja a raciocinar mal.
Nesse caso, experimente trocar «Quem tem razão?» por «Que critérios devemos usar para decidir?». Podem listar as condições que a solução tem de cumprir, os aspetos em que há margem para cedências e quem suportará as eventuais consequências. Se a decisão afetar os direitos ou a segurança de outras pessoas, não basta que seja vantajosa para a maioria.
Um compromisso nem sempre consiste em escolher um ponto intermédio entre duas posições. Pode fazer sentido estabelecer um período de teste, prever uma exceção para uma situação específica ou acordar que a decisão será reavaliada quando houver novos dados. Noutros casos, é necessário reconhecer que os valores continuam a ser diferentes e que, neste momento, não existe uma solução comum.
Como terminar uma discussão que não avança
Repetir os mesmos argumentos pode ser um sinal de que a conversa já não está a acrescentar informação. Antes de a terminar, tente resumir onde há acordo e o que continua por esclarecer: «Concordamos que o processo atual é lento. Ainda não sabemos, porém, se a alternativa reduzirá os erros.»
Depois, escolha uma de três formas práticas de concluir a conversa:
- Verificar uma informação concreta: definam quem vai procurar a informação, em que fonte e quando voltarão a analisá-la.
- Experimentar um passo pequeno: acordem o âmbito, um critério de sucesso e uma condição para interromper o teste.
- Reconhecer que há posições diferentes: se não estiver em causa uma decisão conjunta, não tem de convencer a outra pessoa a todo o custo.
Se alguém o desvaloriza repetidamente, intimida ou não respeita os seus limites, argumentar com calma pode não ser suficiente. É legítimo interromper a conversa, sair ou pedir apoio. Regular as emoções não significa tolerar humilhações, e analisar argumentos com rigor não obriga a continuar numa situação perigosa.
Dois exercícios breves para discordar de forma construtiva
Também é possível desenvolver a capacidade de argumentar fora de situações de conflito. Estes exercícios não avaliam a personalidade nem garantem que os outros o vão ouvir. Podem, no entanto, ajudá-lo a identificar simplificações no seu próprio raciocínio.
Divida uma afirmação controversa em três partes
Escolha uma afirmação com a qual tenha discordado recentemente. Anote o que pode ser verificado, o que é apenas uma explicação e o que exprime uma preocupação ou preferência. Depois, formule uma única pergunta que o ajude a obter a informação em falta. Por exemplo, «Esta mudança vai prejudicar toda a equipa» pode dar lugar à pergunta: quem será afetado concretamente e de que forma?
Tente defender por instantes a posição contrária
Sem a caricaturar, identifique a razão mais forte pela qual uma pessoa razoável poderia ter uma opinião diferente. Em seguida, pergunte a si próprio que nova informação o levaria a rever a sua posição. Se não conseguir imaginar nenhuma possibilidade, talvez esteja mais empenhado em defender-se do que em analisar a questão. Isso não significa que tenha de mudar uma opinião para a qual tem boas razões.
Na próxima vez que discordar de alguém, experimente um passo simples: resuma primeiro, pelas suas próprias palavras, o que a outra pessoa está a afirmar e só depois faça uma pergunta para verificar a informação. Se perceber que não tinha compreendido bem, corrija a sua interpretação. Se o argumento não resistir à análise, fale do ponto fraco, não do valor da pessoa que o apresentou.
