På ett möte presenteras ett nytt projekt och någon säger: ”Vi delar upp uppgifterna efter vad var och en är bra på.” Det låter rimligt, tills det visar sig att två personer vill ta fram idéer, ingen anmäler sig för att kontrollera detaljerna och den mest erfarna kollegan återigen förväntas samordna allt. När du ska välja en egen roll räcker det inte att veta vilket arbete du tycker om. Du behöver ta reda på var du kan bidra med ett konkret resultat och vad projektet behöver just nu.
Börja med projektets behov, inte med en etikett
Om du direkt säger ”Jag är en kreativ person” kan du missa att projektet just nu behöver någon som reder ut otydliga önskemål. Börja i stället med att beskriva konkreta aktiviteter och vilka resultat de ska leda till. Fundera sedan på vem som passar för uppgifterna.
När ett nytt initiativ startar kan ni tillsammans besvara tre frågor: Vad måste bli klart först? Vilka beslut är fortfarande osäkra? Var skulle ett misstag eller en försening få störst konsekvenser? Då synliggörs också sådant arbete som lätt hamnar i skymundan när alla är entusiastiska i början.
Skilj på tre saker som ofta blandas ihop
För att välja roll på ett genomtänkt sätt är det bra att skilja mellan tre aspekter:
- Förmåga: Vad kan du göra, och vilka resultat har du redan uppnått? Du kanske till exempel kan göra en tydlig jämförelse mellan tre leverantörer.
- Preferens: Vilket arbetssätt trivs du med? Du kan föredra att analysera i lugn och ro, även om du också klarar av att leda ett möte.
- Kapacitet: Hur mycket tid, fokus och stöd har du just nu? En skicklig organisatör är inte nödvändigtvis rätt person att samordna projektet om hen redan ansvarar för två andra.
De här aspekterna sammanfaller ibland, men inte alltid. Du kan vara bra på att kontrollera uppgifter noggrant, men bli mycket trött av arbetet efter några timmar. Eller så lockas du av kreativa uppgifter, men behöver fortfarande handledning. Inget av detta betyder att du för alltid bör undvika uppgiften. Det viktiga är att skilja mellan vad du är redo för i dag och vad du vill lära dig.
Koppla dina styrkor till en konkret del av arbetet
En enkel karta över olika arbetsbidrag kan hjälpa när ni fördelar uppgifter. Den är inte till för att placera människor i fasta kategorier. Samma person kan ha olika roller i olika projekt, och varje rad omfattar flera färdigheter.
| Vad projektet behöver | När rollen passar | Så kan du bedöma om du är redo |
|---|---|---|
| Idéer och möjligheter | När det ännu inte är klart vilken lösning ni ska välja | Kan du föreslå flera alternativ och beskriva deras begränsningar? |
| Analys och kontroll | När uppgifter, detaljer och risker är viktiga | Kan du förklara hur du har kontrollerat din slutsats? |
| Planering och samordning | När många personer och tidsfrister hänger ihop | Kan du identifiera beroenden och tydliggöra vilka beslut som återstår? |
| Kommunikation och samarbete | När olika önskemål behöver samordnas | Kan du hjälpa gruppen att komma fram till en tydlig överenskommelse? |
| Genomförande och slutförande | När planen ska bli ett användbart resultat | Kan du slutföra ett konkret steg självständigt och lämna över det? |
Det är inget problem om du känner igen dig i flera rader. Ofta är det klokt att välja ett huvudansvar och ett kompletterande bidrag. Du kan till exempel ta fram förslag på lösningar och samtidigt hjälpa till att testa dem. Det är mindre lämpligt att lova ansvar för hela processen bara för att alla delar verkar intressanta.
Välj roll med hjälp av fyra steg
Du kan använda följande arbetssätt både på ett projektmöte och när du förbereder ett samtal med din chef. Det kräver varken ett personlighetstest eller någon komplicerad bedömning.
- Beskriv resultatet. Skriv inte bara ”jag hjälper till med kommunikationen”. Skriv till exempel: ”Senast på fredag samlar jag in önskemål från tre berörda personer och gör en gemensam sammanställning.” Resultatet ska vara tydligt även för andra.
- Hitta ett konkret belägg. Tänk på en liknande uppgift som du redan har slutfört. Det behöver inte ha varit i samma projekt. Om du har organiserat förändringar i en mindre grupp har du erfarenhet som kan vara användbar när en ny uppgift ska planeras.
- Var tydlig med det du inte kan och dina gränser. Berätta vad du saknar kunskap om, hur mycket tid du behöver och när du vill kunna rådfråga någon. Om underlag eller beslutsmandat saknas kan ansträngning i sig inte kompensera för det.
- Bestäm en avstämning. Kom överens om när ni ska se om fördelningen fungerar. I ett projekt som är nytt för er kan det vara klokare att börja med en kort etapp än att fördela uppgifterna för flera månader framåt.
Du kan till exempel säga: ”Jag kan framför allt bidra genom att utveckla olika alternativ. Jag har gjort liknande jämförelser tidigare, men behöver en partner för det tekniska genomförandet. Jag föreslår att jag tar fram ett förslag till torsdag, så stämmer vi sedan av hur vi går vidare.” Det säger mer än att bara kalla sig kreativ.
När flera vill ha samma attraktiva uppgift
Två kollegor kanske båda vill hålla projektets inledande presentation. Den ena kan innehållet, medan den andra är bra på att leda diskussioner. Beslutet behöver inte bli en tävling om vem som är den ”bästa ledaren”. Ni kan dela upp arbetet i att förbereda innehållet, leda mötet och dokumentera besluten efteråt.
En sådan uppdelning fungerar bara om den inte skapar mer förvirring. För varje del behöver det vara tydligt vem som fattar det slutliga beslutet och hur informationen ska föras vidare. Samarbete innebär inte att ansvaret blir otydligt och gränslöst, så att ingen till slut vet vem som skulle slutföra uppgiften.
Nödvändiga uppgifter är inte alltid roliga
I nya projekt är det ofta de mindre synliga uppgifterna som blir utan ansvarig: versionskontroll, dokumentation av beslut, uppföljning av fel eller regelbunden information till andra. Om ingen tar hand om dem kan projektet få många idéer men få färdiga resultat.
Lösningen är inte att automatiskt lägga det mindre roliga arbetet på den mest samvetsgranna personen i gruppen. Då blir pålitlighet ett skäl att lasta på personen ännu mer. Bestäm i stället öppet hur mycket arbete uppgiften innebär, hur lång tid den tar och hur den ska fördelas.
Ni kan till exempel förenkla rutinen, dela upp återkommande moment mellan flera personer, turas om eller avsätta rimligt med tid för arbetet. Om uppgiften gäller en expertkontroll där ett misstag kan få stora följder räcker det inte att turas om. Då krävs också rätt kompetens och en tydlig godkännandeprocess.
Den som är noggrann kan till exempel säga: ”Jag tar gärna hand om kontrollen om vi kommer överens om att den får ta ungefär två timmar i veckan. Jag kan däremot inte sköta den utöver alla mina andra uppgifter på full tid.” Då blir styrkan inte en osynlig extrauppgift.
Ett exempel från lanseringen av en intern tjänst
Föreställ dig en grupp på fyra personer som ska införa ett enkelt internt system för att ta emot förfrågningar. Det här är ett fiktivt exempel, inte en beskrivning av ett verkligt företag.
Anna tycker om att undersöka olika möjligheter och kan omvandla samtal med användare till förslag. Boris är bra på data och uppmärksammar otydliga antaganden, men känner sig osäker när han ska leda möten. Cyril slutför praktiska uppgifter pålitligt, men vill inte samordna andra. Dana har erfarenhet av att organisera arbetet och nå överenskommelser mellan avdelningar.
Inledningsvis fördelar de arbetet så här: Anna samlar in användarnas behov och tar fram två möjliga lösningar. Boris kontrollerar kriterier och risker. Cyril gör en enkel fungerande prototyp. Dana samordnar tidsplan och ansvar. De bestämmer också när de ska stämma av tillsammans.
Efter den första etappen visar det sig att en del av önskemålen är tekniskt mer krävande. Cyril behöver Boris hjälp med att kontrollera uppgifterna, och Anna har inte längre några användarsamtal att genomföra. Gruppen justerar fördelningen: Anna tar fram en användarguide och Boris hjälper till att kontrollera lösningen. Att byta roll är inte ett misslyckande för den ursprungliga överenskommelsen. Det är en anpassning till en bättre förståelse av uppgiften.
Använd projektet för att lära dig, men ta inte onödiga risker
Du behöver inte välja uppgifter enbart utifrån det du redan behärskar bäst. Ett nytt projekt kan vara ett tillfälle att prova något annat, som att leda ett kort möte eller göra den första jämförelsen av en budget. Men utveckling kräver rätt förutsättningar.
Skilj mellan sådant du kan göra självständigt och sådant du kan genomföra med stöd. Ge inte någon en uppgift med stora ekonomiska, säkerhetsmässiga eller operativa konsekvenser utan erfaren tillsyn, bara för att personen ska få prova något nytt.
Om du vill få möjlighet att lära dig, var konkret: ”Jag skulle gärna vilja ta fram det första utkastet till tidplan den här gången. Kan någon granska den innan vi skickar den till resten av gruppen?” Då får du en konkret erfarenhet utan att låtsas att du redan behärskar hela processen.
Tecken på att rollen inte passar eller är otydligt utformad
Om en uppgift inte går bra betyder det inte nödvändigtvis att du saknar fallenhet. Problemet kan vara en otydlig instruktion, en kollega som inte går att nå, en orimlig tidsfrist eller för många parallella uppgifter. Innan du drar slutsatsen att du inte klarar arbetet bör du undersöka vad som går att förändra.
Var särskilt uppmärksam på följande:
- Du väntar återkommande på beslut. Det kan vara befogenheter eller underlag som saknas, inte din förmåga att arbeta.
- Alla vänder sig bara till dig. Rollen som samordnare kan omärkligt ha vuxit till att omfatta problemlösning för hela gruppen.
- Du klarar uppgiften, men den tar mycket energi. Se över omfattningen och hur ofta den återkommer. Du behöver inte genast lämna ifrån dig den.
- Fel uppstår när arbetet lämnas över. Då kan samarbetet mellan rollerna behöva förbättras, snarare än en enskild persons prestation.
Om problemet återkommer kan ni gå tillbaka till det resultat ni kom överens om från början. Vad har förändrats? Går uppgiften att avgränsa eller dela upp, eller behöver du mer stöd? Ta ställning till om rollen ska lämnas över först därefter. I en miljö där det är ont om personal eller där önskemålen ändras hela tiden utan att någon kommer överens om det, räcker det inte nödvändigtvis att fördela arbetet efter styrkor.
Kom överens om ett konkret bidrag på nästa möte
Inför nästa arbetsfördelning kan du skriva ner tre korta meningar: ”Jag kan bidra genom att ...”, ”För att göra det behöver jag ...” och ”Det är klart när ...”. Lägg till en tidigare erfarenhet eller ett konkret belägg i den första, tid eller stöd i den andra och ett resultat som går att kontrollera i den tredje.
Fråga sedan om projektet faktiskt behöver den rollen. Om svaret är ja, kom överens om det första resultatet och en tid för avstämning. Om inte, leta efter en närliggande uppgift eller en möjlighet att lära dig. Din styrka gör mest praktisk nytta när den möter ett verkligt behov och du inte behöver bevisa den genom att klara allt.
