Surge um novo projeto numa reunião e alguém sugere: «Vamos dividir as tarefas de acordo com aquilo em que cada pessoa é boa.» Parece sensato, até se perceber que duas pessoas querem propor soluções, ninguém se oferece para rever os detalhes e o colega mais experiente acaba, mais uma vez, por coordenar tudo. Para escolher o seu papel, não basta saber de que tarefas gosta. É preciso perceber onde pode produzir resultados concretos e de que precisa o projeto neste momento.
Comece pelas necessidades do projeto, não por um rótulo
Se começar por dizer «sou uma pessoa criativa», pode não reparar que o projeto precisa precisamente de alguém que organize requisitos pouco claros. É mais útil identificar primeiro as tarefas concretas e os resultados esperados e só depois perceber quem está mais preparado para as assumir.
Perante uma nova iniciativa, respondam em conjunto a três perguntas: O que tem de ficar pronto primeiro? Que decisões continuam em aberto? Onde causaria mais problemas um erro ou um atraso? Estas perguntas também ajudam a identificar tarefas que podem passar despercebidas no entusiasmo inicial.
Distinga três aspetos que muitas vezes se confundem
Para fazer uma escolha mais informada, tenha em conta três dimensões:
- Competência: aquilo que sabe fazer e os resultados que já conseguiu alcançar. Por exemplo, preparar uma comparação clara entre três fornecedores.
- Preferência: o modo de trabalhar que lhe é mais conveniente. Pode gostar de ter tempo e tranquilidade para analisar, embora também saiba conduzir uma reunião.
- Disponibilidade: o tempo, a atenção e o apoio de que dispõe neste momento. Uma pessoa muito organizada pode não ser a escolha certa para coordenar o projeto se já estiver a gerir outros dois.
Estas dimensões podem coincidir, mas nem sempre. Pode ser muito bom a verificar dados com rigor e, ainda assim, sentir-se esgotado depois de algumas horas dessa tarefa. Ou pode ter interesse num trabalho criativo para o qual ainda precisa de orientação. Nenhuma destas situações é motivo para evitar essa tarefa para sempre. O importante é distinguir a preparação atual da vontade de continuar a aprender.
Associe as suas competências a uma parte concreta do trabalho
Um mapa simples dos contributos possíveis pode ajudar a distribuir as tarefas. Não serve para encaixar as pessoas em tipos fixos: a mesma pessoa pode assumir papéis diferentes em projetos distintos, e cada linha envolve mais do que uma competência.
| O que o projeto precisa | Quando este papel é útil | Como avaliar se está preparado |
|---|---|---|
| Ideias e possibilidades | Quando ainda não está claro que solução escolher | Consegue propor várias opções e explicar as limitações de cada uma? |
| Análise e verificação | Quando os dados, os detalhes e os riscos são importantes | Consegue explicar como verificou a conclusão a que chegou? |
| Planeamento e coordenação | Quando há muitas pessoas e prazos interligados | Consegue identificar dependências e decisões ainda em aberto? |
| Comunicação e articulação | Quando é preciso conciliar requisitos diferentes | Consegue transformar uma conversa num acordo claro? |
| Execução e conclusão | Quando o plano tem de se tornar num resultado utilizável | Consegue concluir uma etapa concreta com autonomia e entregá-la? |
Se se identificar com várias linhas, não há problema. Muitas vezes, funciona melhor escolher uma responsabilidade principal e outra complementar. Por exemplo, preparar propostas de solução e ajudar a testá-las. É menos aconselhável comprometer-se com todo o processo apenas porque todas as suas partes lhe parecem interessantes.
Escolha o seu papel em quatro passos
Pode seguir este método numa reunião de equipa ou ao preparar uma conversa com a pessoa responsável pelo projeto. Não precisa de um perfil de personalidade nem de uma avaliação complexa.
- Defina o resultado. Em vez de «vou ajudar na comunicação», escreva: «Até sexta-feira, vou recolher os requisitos de três pessoas envolvidas e preparar um resumo conjunto». O resultado deve ser claro para os outros.
- Identifique provas da sua experiência. Pense numa tarefa semelhante que já tenha concluído. Não precisa de ter sido num projeto igual. Se organizou mudanças numa equipa pequena, essa experiência também pode ser útil para planear uma nova tarefa.
- Explique o que ainda não sabe e quais são os seus limites. Indique de quanto tempo precisa e em que pontos gostaria de receber orientação. Se faltarem informações ou poder para tomar decisões, a boa vontade, por si só, não resolve o problema.
- Combine um momento de revisão. Definam quando vão verificar se a divisão está a funcionar. Se o projeto for novo para todos, pode ser mais sensato distribuir tarefas para uma etapa curta antes de assumir compromissos que durem meses.
Numa conversa, pode dizer: «Acho que posso contribuir mais na análise das opções. Já preparei comparações semelhantes, mas preciso de alguém ao meu lado na implementação técnica. Sugiro que entregue uma proposta até quinta-feira e, depois, avaliemos como avançar.» Esta formulação é mais útil do que dizer apenas «sou criativo».
Quando várias pessoas querem a mesma tarefa
Imagine que dois colegas querem conduzir a apresentação inicial do projeto. Uma pessoa conhece bem o conteúdo; a outra sabe orientar a discussão. A decisão não precisa de se transformar numa disputa para descobrir quem é o «melhor líder». É possível separar a preparação do conteúdo, a moderação da reunião e o registo das decisões tomadas.
Esta divisão só faz sentido se não criar mais confusão. Para cada parte, é importante definir quem toma a decisão final e como a informação será transmitida. Trabalhar em conjunto não significa partilhar a responsabilidade sem limites, deixando por esclarecer quem tem de concluir a tarefa.
Uma tarefa necessária pode não agradar a ninguém
Em projetos novos, as tarefas menos visíveis são muitas vezes esquecidas: controlar versões, registar decisões, acompanhar erros ou manter as outras pessoas informadas. Se ninguém assumir esse trabalho, o projeto pode ter muitas ideias, mas poucos resultados.
A solução não é atribuir automaticamente o trabalho menos agradável à pessoa mais conscienciosa da equipa. Isso transformaria a fiabilidade num motivo para lhe dar cada vez mais tarefas. É melhor falar abertamente sobre o âmbito, o tempo necessário e a forma de distribuir esse trabalho.
Há várias possibilidades: simplificar o processo, repartir as tarefas rotineiras, alternar a responsabilidade ou reservar tempo suficiente para as realizar. Se estiver em causa uma revisão especializada, em que um erro teria consequências importantes, alternar entre pessoas não basta: são também necessárias as competências adequadas e uma forma clara de aprovação.
Quem tem como ponto forte a atenção ao detalhe pode dizer: «Posso ficar responsável pela revisão, desde que combinemos que vai ocupar cerca de duas horas por semana. Não consigo, porém, fazê-la além do volume atual das minhas outras tarefas.» Assim, a competência não se transforma numa obrigação invisível.
Exemplo de uma equipa a lançar um serviço interno
Imagine uma equipa de quatro pessoas encarregada de implementar um sistema interno simples para receber pedidos. Trata-se de uma situação hipotética, não de uma empresa concreta.
A Ana gosta de explorar possibilidades e sabe transformar conversas com utilizadores em propostas. O Bruno conhece bem os dados e chama a atenção para pressupostos pouco claros, mas sente-se inseguro a moderar reuniões. O Carlos conclui tarefas práticas com fiabilidade, mas não quer coordenar outras pessoas. A Daniela tem experiência na organização do trabalho e na articulação entre departamentos.
No início, distribuem o trabalho desta forma: Ana recolhe as necessidades dos utilizadores e prepara duas soluções possíveis; Bruno verifica os critérios e os riscos; Carlos prepara uma versão funcional simples; Daniela articula os prazos e as responsabilidades. Também marcam uma data para rever em conjunto o progresso.
Depois da primeira etapa, percebem que alguns requisitos são mais exigentes do ponto de vista técnico. O Carlos precisa da ajuda do Bruno para verificar os dados, e a Ana já não tem mais entrevistas para conduzir. A equipa ajusta a divisão: Ana prepara um guia para os utilizadores e Bruno ajuda a rever a solução. Mudar de papel não significa que o acordo inicial tenha falhado. É uma resposta ao conhecimento mais aprofundado do trabalho.
Use o projeto para aprender, sem assumir riscos excessivos
Nem todas as tarefas têm de corresponder àquilo que já faz melhor. Um novo projeto pode ser uma oportunidade para experimentar algo diferente, como conduzir uma reunião breve ou preparar a primeira comparação de custos. Para que a aprendizagem seja sensata, porém, é preciso ter condições adequadas.
Distinga o trabalho que consegue fazer com autonomia daquele que consegue realizar com apoio. Não atribua tarefas com consequências financeiras, de segurança ou operacionais importantes a alguém sem supervisão experiente, apenas para lhe dar a oportunidade de experimentar algo novo.
Se quiser ter espaço para aprender, faça um pedido concreto: «Gostava de preparar uma primeira proposta de calendário desta vez. Peço que a reveja antes de a enviarmos às outras pessoas.» Assim, ganha experiência prática sem dar a entender que já domina todo o processo.
Sinais de que o papel não está a resultar
Uma tarefa que não corre bem não significa necessariamente que lhe falte capacidade. O problema pode estar numa instrução pouco clara, na indisponibilidade de um colega, num prazo irrealista ou no excesso de trabalho em paralelo. Antes de concluir que não é capaz, verifique o que pode ser alterado.
Esteja atento sobretudo às seguintes situações:
- Está sempre à espera de decisões. Talvez lhe faltem poderes para decidir ou informações, e não capacidade para trabalhar.
- Toda a gente só recorre a si. O papel de coordenação pode ter-se alargado, sem que isso tenha sido combinado, até incluir a resolução de todos os problemas.
- Consegue fazer o trabalho, mas fica esgotado. Reveja o volume e a frequência da tarefa; não tem necessariamente de a abandonar de imediato.
- Os erros surgem quando o trabalho passa de uma pessoa para outra. Talvez seja preciso melhorar a articulação entre os papéis, não apenas o desempenho individual.
Se o problema se repetir, volte ao resultado inicialmente acordado. O que mudou exatamente? É possível reduzir ou dividir a tarefa, ou acrescentar apoio? Só depois decida se deve passar o papel a outra pessoa. Num contexto com falta de pessoal ou em que os requisitos mudam constantemente sem acordo, uma melhor distribuição das competências pode não ser suficiente, por si só.
Combine um contributo concreto na próxima reunião
Antes da próxima divisão de tarefas, escreva três frases curtas: «Posso contribuir ao…», «Para isso, preciso de…» e «Considerarei a tarefa concluída quando…». Na primeira, indique a sua experiência ou um exemplo concreto; na segunda, o tempo ou o apoio de que precisa; na terceira, um resultado que possa ser verificado.
Depois, confirme se o projeto precisa realmente desse papel. Se precisar, combinem o primeiro resultado a entregar e uma data para o rever. Se não, procure uma tarefa relacionada ou uma oportunidade para aprender. O seu ponto forte tem mais valor prático quando responde a uma necessidade real e não precisa de o provar tentando fazer tudo.
