Een junior collega vraagt of die een nieuwe baan moet aannemen, om een overstap naar een ander team moet vragen of de leidinggevende moet aanspreken. Je herkent de situatie, hebt meer ervaring en weet al snel wat je zelf zou doen. Het lijkt eenvoudig om dat gewoon te zeggen. Maar juist dan kan een goede bedoeling een probleem worden: je mentee krijgt wel een oplossing, maar leert niet zelf beter beslissen.
Mentor zijn betekent niet dat je nooit advies geeft. Het gaat erom dat je weet wanneer je ervaring deelt, wanneer je vragen stelt en wanneer je de beslissing bewust bij de ander laat. Het doel is niet dat je mentee precies zo gaat handelen als jij, maar dat die beter leert nadenken over de mogelijkheden.
Breng eerst in kaart wat de ander van je nodig heeft
De vraag ‘Wat zou jij doen als je mij was?’ kan verschillende dingen betekenen. De een wil concreet advies, de ander wil de opties op een rij zetten en weer iemand anders zoekt vooral bevestiging voor een besluit dat eigenlijk al genomen is.
In plaats van meteen antwoord te geven, kun je eerst kort nagaan wat de ander zoekt:
- Wil je mijn kijk hierop horen, of wil je eerst je eigen opties verkennen?
- Wat vind je het lastigste aan deze beslissing?
- Wat heb je al overwogen en waar twijfel je tussen?
Met zulke vragen ontdek je of iemand informatie, ervaring, feedback of ruimte om na te denken nodig heeft.
Maak onderscheid tussen advies, ervaring en vragen
Als mentor heb je meer mogelijkheden dan alleen wel of geen advies geven. Afhankelijk van de situatie kun je op verschillende manieren reageren.
| Benadering | Wanneer die nuttig kan zijn | Waar je op moet letten |
|---|---|---|
| Direct advies | Als je mentee een concrete aanpak of informatie nodig heeft | Voorkom dat advies als een opdracht klinkt |
| Ervaring delen | Als een vergelijkbare situatie een ander perspectief kan bieden | Voorkom dat je verhaal overkomt als de enige juiste aanpak |
| Vragen stellen | Als iemand de eigen redenen en mogelijkheden wil verkennen | Stel geen vragen die je mentee stiekem naar jouw antwoord sturen |
| Een klein experiment | Als iemand een keuze eerst op een veilige manier kan uitproberen | Maak duidelijk wat het experiment moet uitwijzen |
Een goede mentor wisselt tussen deze benaderingen. Er is geen universele methode die bij iedere persoon en iedere situatie past.
Maak bij advies duidelijk wat ervaring en wat aanbeveling is
Wie veel ervaring heeft, vergeet soms hoeveel van een eigen oordeel afhangt van een specifieke werkomgeving, de betrokken mensen en de omstandigheden. Wat jaren geleden of in een ander team voor jou werkte, hoeft nu niet hetzelfde resultaat op te leveren.
Maak daarom onderscheid tussen je persoonlijke ervaring en een algemene aanbeveling. In plaats van ‘Doe dit’ kun je zeggen: ‘In een vergelijkbare situatie koos ik hiervoor, omdat ik toen vooral behoefte had aan stabiliteit. Voor jou kan de mogelijkheid om te groeien zwaarder wegen.’
Zo deel je praktische ervaring, maar laat je ook ruimte voor het feit dat dezelfde kwestie voor iemand anders een andere juiste keuze kan hebben.
Stel vragen zonder je eigen oplossing op te dringen
Ook een vraag kan sturend zijn als er eigenlijk maar één gewenst antwoord is. ‘Denk je niet dat blijven verstandiger is?’ is geen erg open vraag. Je mentee merkt al snel welk antwoord je wilt horen.
Nuttiger zijn vragen die het denken verruimen:
- Wat wil je met deze beslissing bereiken?
- Wat zou er gebeuren als je nog een jaar bij je huidige keuze blijft?
- Welk risico vind je aanvaardbaar en welk risico niet?
- Welke informatie ontbreekt nog?
- Wat zou je een collega aanraden die in dezelfde situatie zit?
Deze vragen nemen de beslissing niet over. Ze helpen je mentee om zelf een beter onderbouwde keuze te maken.
Meet het succes van mentoring niet af aan gehoorzaamheid
Je kunt als mentor het gevoel krijgen dat je advies in de wind is geslagen. Je mentee doet het tegenovergestelde van wat je hebt voorgesteld en het kan lijken alsof het gesprek voor niets was. Juist dan blijkt of de relatie draait om zelfstandigheid ontwikkelen of om gehoorzaamheid verwachten.
Als de ander een andere weg kiest, kun je vragen:
- Wat gaf de doorslag voor deze optie?
- Met welke risico’s houd je rekening?
- Waar ga je op letten om te zien of de keuze werkt?
- Wat doe je als blijkt dat je aanname niet klopte?
Zo’n gesprek kan meer opleveren dan ‘Ik zei het toch’. Ook een verkeerde beslissing kan aanleiding geven tot reflectie, zolang de gevolgen niet buitensporig zijn en de ander de ruimte krijgt om verantwoordelijkheid te nemen.
Laat iemand niet elke fout zelf ervaren
Zelfstandigheid ondersteunen betekent niet dat je als mentor bij elk risico moet zwijgen. Als je een gevolg ziet dat je mentee duidelijk niet kent, is het zinvol om dat te benoemen. De manier waarop je dat doet, maakt het verschil.
In plaats van ‘Doe dat niet, dat loopt slecht af’ kun je zeggen: ‘Er is een risico dat je misschien nog niet ziet. Als je deze kant op gaat, kan dit probleem ontstaan. Hoe zou je dat aanpakken?’
Een nadrukkelijkere waarschuwing is vooral gepast als er ernstige gevolgen kunnen zijn, als regels in het geding zijn of als iemand niet over de informatie beschikt die nodig is om goed geïnformeerd te beslissen. Ook dan kun je een feit of risico benoemen zonder de persoonlijke afweging van de ander over te nemen.
Geef ruimte aan keuzes die jij zelf niet zou maken
Een mentor en een mentee hebben niet per se dezelfde waarden, gezinssituatie, financiële buffer, ambities of tolerantie voor onzekerheid. Voor de een kan het daarom verstandig zijn om in een stabiele baan te blijven, terwijl de ander naar een nieuw vakgebied overstapt, ook al kennen ze dezelfde risico’s.
Stel jezelf bij het beoordelen van een keuze de vraag: is deze keuze echt onverstandig, of past die alleen niet bij mijn voorkeur?
Dit onderscheid is vooral belangrijk bij onderwerpen als een carrièreswitch, leiderschapsstijl, werkprioriteiten en verdere opleiding. Op zulke gebieden bestaat vaak geen antwoord dat je zonder meer van de ene persoon op de andere kunt toepassen.
Een voorbeeldgesprek over een carrièreswitch
Stel dat een collega overweegt een vaste baan te verruilen voor een kleinere organisatie, waar de rol interessanter is maar minder zekerheid biedt. Zelf zou je waarschijnlijk op je huidige plek blijven.
Het gesprek kan uit vijf stappen bestaan:
- Begin bij de reden: ‘Wat mis je in je huidige werk en wat hoop je met de verandering te bereiken?’
- Verken daarna de mogelijkheden: ‘Moet je meteen vertrekken, of kun je de nieuwe richting eerst uitproberen?’
- Breng vervolgens de risico’s in kaart: ‘Wat zou het voor je betekenen als de nieuwe functie na een halfjaar niet blijkt te werken?’
- Deel pas daarna je eigen ervaring: ‘Ik koos ooit voor de stabielere optie, omdat ik toen andere verplichtingen had. Ik kan vertellen wat dat me opleverde en wat ik ervoor heb opgegeven.’
- Laat de beslissing bij de ander: ‘Welke optie sluit op dit moment het beste aan bij wat jij wilt bereiken?’
Met deze aanpak kun je concreet en behulpzaam zijn zonder dat jouw levenservaring automatisch een voorschrift voor iemand anders wordt.
Help het probleem kleiner te maken als je mentee vastloopt
Soms leiden vragen niet tot meer duidelijkheid, omdat de beslissing te groot of te vaag is. Dan kun je helpen door het probleem op te delen in kleinere stappen.
Bij een carrièreswitch hoeft de eerste beslissing bijvoorbeeld niet meteen ontslag nemen te zijn. Je mentee kan eerst praten met iemand uit het andere vakgebied, een kort project doen, een cursus volgen of de concrete eisen voor de nieuwe functie onderzoeken. Zo krijgt die niet alleen een extra mening, maar ook nieuwe informatie om zelf een beslissing op te baseren.
Spreek af wat je mentee tussen gesprekken gaat doen
Mentoring kan gemakkelijk ontaarden in prettige gesprekken zonder praktische vooruitgang. Wil je dat een gesprek ontwikkeling oplevert, sluit het dan af met een concrete vervolgstap die je mentee zelf oppakt.
Dat kan bijvoorbeeld zijn:
- informatie verzamelen bij iemand die het vakgebied kent;
- een nieuwe aanpak uitproberen bij één taak;
- twee alternatieven voorbereiden voor het volgende gesprek;
- feedback vragen aan collega’s;
- opschrijven wat wel en niet werkte na een concrete beslissing.
Een opdracht is geen controle op gehoorzaamheid. Het doel is dat je mentee ervaring opdoet waar jullie in het volgende gesprek op kunnen voortbouwen.
Let erop dat je mentee niet afhankelijk wordt van jouw oordeel
Als je mentee voor elke stap jouw goedkeuring nodig heeft, kan dat voelen als een teken van vertrouwen. Op de lange termijn is dat niet per se het gewenste resultaat. Een doel van mentoring kan juist zijn dat iemand zelfstandiger wordt, in plaats van steeds vaker ieder besluit met jou te bespreken.
Een waarschuwingssignaal is dat vragen steeds neerkomen op ‘Zeg me wat ik moet doen’ en dat je mentee moeite heeft om zelf een optie te bedenken. Je kunt dan bewust een andere gespreksaanpak kiezen: vraag eerst om een eigen voorstel, daarna om de redenen en voeg pas als laatste je eigen kijk toe.
Een praktische aanpak voor je volgende mentorgesprek
Komt iemand de volgende keer bij je voor advies, loop dan in gedachten deze stappen langs:
- Breng de behoefte in kaart: zoekt de ander advies, ervaring, feedback of ruimte om na te denken?
- Laat de ander eerst de eigen kijk verwoorden: wat weet die al en waar moet die tussen kiezen?
- Vul ontbrekende perspectieven aan: met vragen, eigen ervaring of een waarschuwing voor een risico.
- Houd jouw keuze gescheiden van die van de ander: leg uit waarom jij iets op een bepaalde manier zou aanpakken, maar presenteer dat niet automatisch als de enige juiste weg.
- Spreek een vervolgstap af: bij voorkeur een stap die je mentee nieuwe informatie of ervaring oplevert.
- Laat de beslissing bij je mentee: tenzij jij in die situatie bevoegd bent om de beslissing te nemen.
De ervaring van een mentor is vooral waardevol wanneer je de beslissing niet makkelijker maakt door die over te nemen, maar door de ander te helpen meer mogelijkheden te zien, gevolgen beter af te wegen en stap voor stap een eigen oordeel te ontwikkelen.
