Um colega mais jovem pergunta-lhe se deve aceitar uma nova proposta de trabalho, pedir para mudar de equipa ou falar com a chefia. Já passou por situações semelhantes, tem mais experiência e a resposta surge-lhe rapidamente. O mais simples seria dizer-lhe o que fazer. Mas é precisamente aí que uma boa intenção pode tornar-se um problema: a pessoa recebe uma solução, mas não desenvolve a capacidade de decidir por si.
Ser mentor não significa evitar dar conselhos. O mais útil é saber distinguir quando partilhar a experiência, quando fazer perguntas e quando deixar deliberadamente a decisão nas mãos da outra pessoa. O objetivo não é que o mentorando passe a fazer tudo como você, mas que consiga refletir melhor sobre as opções que tem.
Comece por perceber de que apoio a pessoa precisa
A pergunta «O que faria no meu lugar?» pode querer dizer várias coisas. Alguém pode estar à procura de um conselho concreto; outra pessoa talvez precise de organizar as opções; e há quem queira apenas confirmar uma decisão que, no fundo, já tomou.
Em vez de responder de imediato, pode começar por esclarecer o que a pessoa procura:
- Quer ouvir a minha opinião ou prefere primeiro explorar as suas próprias opções?
- O que torna esta decisão mais difícil para si?
- O que já ponderou e entre que alternativas está a escolher?
Estas perguntas ajudam a perceber se a pessoa precisa de informação, de ouvir uma experiência, de receber feedback ou simplesmente de espaço para refletir.
Distinga entre conselho, experiência e perguntas
Um mentor tem mais opções do que simplesmente «dar ou não dar um conselho». Perante o mesmo problema, pode escolher uma resposta diferente consoante a situação.
| Abordagem | Quando pode ser útil | O que deve ter em conta |
|---|---|---|
| Conselho direto | Quando o mentorando precisa de uma orientação concreta ou de informação | Evitar que o conselho se transforme numa ordem |
| Partilha de experiência | Quando uma situação semelhante pode alargar a perspetiva | Evitar que o seu exemplo pareça a única forma correta de agir |
| Perguntas | Quando a pessoa precisa de refletir sobre os seus motivos e opções | Evitar perguntas que apenas a conduzam, de forma disfarçada, à sua resposta |
| Pequena experiência | Quando é possível testar uma opção primeiro, de forma segura | Deixar claro o que se pretende descobrir com o teste |
Um bom mentor alterna entre estas abordagens. Não precisa de aplicar um método universal a todas as pessoas e situações.
Ao aconselhar, diferencie a experiência da recomendação
É fácil esquecer que uma opinião construída ao longo dos anos depende de um contexto específico, das pessoas envolvidas e das circunstâncias. O que resultou consigo há alguns anos, ou noutra equipa, pode não ter o mesmo efeito hoje.
Por isso, é útil distinguir a experiência pessoal de uma recomendação geral. Em vez de dizer «Faça isto», pode dizer: «Numa situação semelhante, escolhi este caminho porque, naquela altura, precisava sobretudo de estabilidade. No seu caso, a possibilidade de crescer pode ser mais importante.»
Assim, transmite uma experiência prática, sem esquecer que o mesmo problema pode ter uma resposta diferente para outra pessoa.
Faça perguntas sem impor a sua solução
Uma pergunta também pode ser manipuladora quando já contém a resposta esperada. «Não acha que seria mais sensato ficar?» não é uma pergunta verdadeiramente aberta. O mentorando percebe rapidamente o que espera ouvir.
São mais úteis as perguntas que alargam a reflexão:
- O que espera alcançar com esta decisão?
- O que aconteceria se mantivesse a opção atual durante mais um ano?
- Que nível de risco considera aceitável e qual já não aceitaria?
- Que informações ainda lhe faltam?
- O que aconselharia a um colega na mesma situação?
Estas perguntas não substituem a decisão. Ajudam a criar uma base mais sólida para que o mentorando possa decidir por si.
Não avalie o sucesso da mentoria pela obediência
Um mentor pode sentir que o seu conselho foi ignorado. O mentorando escolhe o contrário do que sugeriu, e o tempo investido pode parecer desperdiçado. É precisamente nesse momento que se percebe se a relação se baseia no desenvolvimento da autonomia ou na expectativa de obediência.
Se a outra pessoa escolher um caminho diferente, pode perguntar:
- O que pesou a favor desta opção?
- Que riscos reconhece nesta escolha?
- O que vai acompanhar para perceber se a decisão está a resultar?
- O que fará se a sua suposição se revelar incorreta?
Esta conversa pode contribuir mais para o desenvolvimento do que dizer «Eu bem avisei». Mesmo uma decisão errada pode ser uma oportunidade de reflexão, desde que as consequências não sejam desproporcionadas e a pessoa tenha espaço para assumir a responsabilidade.
Nem todos os erros devem ser deixados à experiência
Apoiar a autonomia não significa que o mentor tenha de ficar calado perante qualquer risco. Se identificar uma consequência que o mentorando desconhece claramente, faz sentido assinalá-la. O modo como o faz é que importa.
Em vez de dizer «Não faça isso, vai correr mal», pode experimentar: «Há um risco que talvez ainda não tenha considerado. Se seguir este caminho, pode surgir este problema. Como o resolveria?»
Um alerta mais firme é especialmente adequado quando estão em causa consequências graves, regras ou situações em que a pessoa não dispõe da informação necessária para tomar uma decisão fundamentada. Ainda assim, pode distinguir o alerta sobre um facto ou risco da decisão sobre as prioridades pessoais da outra pessoa.
Dê espaço a decisões que você não tomaria
Mentor e mentorando podem ter valores, situações familiares, reservas financeiras, ambições e tolerâncias à incerteza diferentes. Por isso, pode ser sensato para uma pessoa manter um emprego estável e, para outra, mudar para uma nova área, mesmo que ambas conheçam os mesmos riscos.
Ao avaliar uma decisão, pergunte a si próprio: esta escolha é realmente imprudente ou é apenas diferente daquilo que eu prefiro?
Esta distinção é especialmente importante em temas como mudanças de carreira, estilos de liderança, prioridades profissionais e formação. Muitas vezes, nestas áreas, não existe uma única resposta que possa ser transferida de uma pessoa para outra.
Exemplo de conversa sobre uma mudança de carreira
Imagine que um colega está a pensar deixar um emprego estável para trabalhar numa empresa mais pequena, onde terá uma função mais interessante, mas menos segurança. Na mesma situação, provavelmente escolheria ficar onde está.
A conversa pode decorrer em cinco passos:
- Comece pelo motivo: «O que sente que lhe falta no trabalho atual e o que espera da mudança?»
- Explore as opções: «Tem de sair já ou pode experimentar primeiro essa nova direção?»
- Considere os riscos: «O que significaria para si se a nova função não resultasse ao fim de seis meses?»
- Só depois partilhe a sua experiência: «Em tempos, escolhi a opção mais estável porque tinha outras responsabilidades. Posso contar-lhe o que ganhei e também aquilo de que abdiquei.»
- Deixe a decisão com a outra pessoa: «Qual das opções se adequa melhor ao que pretende alcançar?»
Esta abordagem permite ao mentor ser concreto e útil sem transformar automaticamente a sua experiência de vida numa receita para outra pessoa.
Se o mentorando não consegue decidir, reduza a dimensão do problema
Por vezes, as perguntas não tornam a resposta mais clara porque a decisão é demasiado ampla ou vaga. Nesses casos, o mentor pode ajudar a dividi-la em partes mais pequenas.
Por exemplo, numa mudança de carreira, a primeira decisão não tem de ser apresentar a demissão. Pode ser falar com alguém da área, fazer um projeto curto, frequentar um curso ou apurar os requisitos concretos de uma nova função. Assim, o mentorando não recebe apenas mais uma opinião: obtém novas informações para tomar a sua própria decisão.
Combine o que o mentorando fará entre conversas
A mentoria pode facilmente transformar-se em conversas agradáveis sem progressos concretos. Para que tenha um efeito de desenvolvimento, é útil terminar cada encontro com um próximo passo específico, da responsabilidade do mentorando.
Por exemplo:
- Recolher informação junto de alguém que conheça a área;
- Experimentar uma nova abordagem numa tarefa;
- Preparar duas alternativas antes da conversa seguinte;
- Pedir feedback a colegas;
- Registar o que correu bem e o que não correu depois de uma decisão concreta.
A tarefa não deve servir para verificar se a pessoa obedeceu. Deve proporcionar uma experiência que possa servir de base para a conversa seguinte.
Repare se está a criar dependência da sua opinião
Se o mentorando precisa da sua aprovação antes de cada passo, isso pode parecer um sinal de confiança. A longo prazo, porém, talvez não seja o resultado desejado. Um dos objetivos da mentoria pode ser reforçar a autonomia, e não aumentar a necessidade de consultar alguém sobre todas as decisões.
Um possível sinal de alerta é quando as perguntas se resumem repetidamente a «Diga-me o que devo fazer» e o mentorando tem dificuldade em apresentar uma alternativa própria. Nesse caso, pode mudar deliberadamente a dinâmica da conversa: pedir primeiro a proposta da pessoa, depois as razões que a sustentam e só no fim acrescentar a sua perspetiva.
Um método prático para a próxima conversa de mentoria
Da próxima vez que alguém lhe pedir um conselho, pode percorrer mentalmente estes passos:
- Esclareça a necessidade: a pessoa procura um conselho, uma experiência, feedback ou espaço para refletir?
- Peça-lhe que explique primeiro a sua perspetiva: o que já sabe e entre que opções está a decidir?
- Acrescente perspetivas em falta: com perguntas, partilha de experiência ou um alerta sobre riscos.
- Distinga a sua escolha da escolha da outra pessoa: explique por que razão decidiria de determinada forma, sem presumir que essa é a única opção correta.
- Combine o próximo passo: de preferência, um passo que traga ao mentorando novas informações ou experiência.
- Deixe a decisão nas mãos da pessoa: exceto quando a responsabilidade de decidir lhe cabe a si.
A experiência do mentor é especialmente valiosa quando não facilita a vida da outra pessoa por assumir a decisão, mas por a ajudar a ver mais opções, ponderar melhor as consequências e desenvolver gradualmente o seu próprio discernimento.
