Młodszy współpracownik pyta, czy przyjąć nową ofertę pracy, poprosić o zmianę zespołu albo porozmawiać z przełożonym. Znasz podobne sytuacje, masz większe doświadczenie i szybko przychodzi ci do głowy odpowiedź. Najprościej byłoby powiedzieć, co powinien zrobić. Właśnie wtedy dobry zamiar może jednak przynieść niepożądany skutek: osoba mentorowana dostanie rozwiązanie, ale nie rozwinie umiejętności samodzielnego podejmowania decyzji.
Mentorowanie nie oznacza, że trzeba unikać rad. Ważniejsze jest, by rozróżniać, kiedy dzielić się doświadczeniem, kiedy zadawać pytania, a kiedy świadomie pozostawić decyzję drugiej osobie. Celem nie jest to, by zaczęła postępować dokładnie tak jak ty, lecz by potrafiła lepiej rozważać dostępne możliwości.
Najpierw ustal, jakiej pomocy potrzebuje druga osoba
Pytanie „co zrobiłbyś na moim miejscu?” może oznaczać różne rzeczy. Jedna osoba oczekuje konkretnej rady, inna chce uporządkować możliwości, a jeszcze inna szuka potwierdzenia decyzji, którą już właściwie podjęła.
Zamiast od razu odpowiadać, możesz krótko doprecyzować:
- Chcesz poznać moje zdanie czy najpierw omówić własne możliwości?
- Co jest dla ciebie najtrudniejsze w tej decyzji?
- Co już rozważałeś i między jakimi opcjami się wahasz?
Takie pytania pomagają ustalić, czy dana osoba potrzebuje informacji, doświadczenia, informacji zwrotnej czy po prostu przestrzeni do namysłu.
Odróżniaj radę, dzielenie się doświadczeniem i pytania
Mentor ma do dyspozycji więcej możliwości niż tylko „doradzić” albo „nie doradzać”. W zależności od sytuacji może zareagować na różne sposoby.
| Podejście | Kiedy może się przydać | Na co uważać |
|---|---|---|
| Bezpośrednia rada | Gdy osoba mentorowana potrzebuje konkretnej wskazówki lub informacji | By rada nie zabrzmiała jak polecenie |
| Dzielenie się doświadczeniem | Gdy podobna sytuacja może poszerzyć perspektywę | By własna historia nie została odebrana jako jedyna właściwa instrukcja |
| Pytania | Gdy ktoś potrzebuje przemyśleć własne motywacje i możliwości | By pytania nie były ukrytym sposobem naprowadzania na twoją odpowiedź |
| Mały eksperyment | Gdy można bezpiecznie przetestować decyzję przed jej podjęciem | By było jasne, czego ma dowiedzieć próba |
Dobry mentor potrafi przechodzić między tymi podejściami. Nie musi stosować jednej uniwersalnej metody wobec każdej osoby i w każdej sytuacji.
Udzielając rady, odróżnij doświadczenie od rekomendacji
Osoba z dużym doświadczeniem łatwo zapomina, jak wiele jej opinii wynika z konkretnego środowiska, ludzi i okoliczności. To, co sprawdziło się przed laty albo w innym zespole, niekoniecznie przyniesie dziś taki sam efekt.
Warto więc jasno oddzielić własne doświadczenie od ogólnej rekomendacji. Zamiast mówić „zrób tak”, możesz powiedzieć: „W podobnej sytuacji postąpiłem w ten sposób, bo najbardziej zależało mi wtedy na stabilności. Dla ciebie ważniejsza może być jednak możliwość rozwoju”.
W ten sposób przekazujesz praktyczną wiedzę, ale zostawiasz też miejsce na to, że ten sam problem może mieć inne właściwe rozwiązanie dla innej osoby.
Zadawaj pytania, które nie narzucają własnego rozwiązania
Pytanie także może być manipulacyjne, jeśli w rzeczywistości zawiera oczekiwaną odpowiedź. Zdanie „nie uważasz, że rozsądniej byłoby zostać?” nie jest szczególnie otwarte. Osoba mentorowana szybko zorientuje się, co chcesz usłyszeć.
Bardziej pomocne są pytania, które poszerzają perspektywę:
- Co chcesz osiągnąć dzięki tej decyzji?
- Co by się stało, gdybyś przez kolejny rok pozostał przy obecnej opcji?
- Jakie ryzyko jesteś gotów zaakceptować, a jakie jest dla ciebie zbyt duże?
- Jakich informacji jeszcze ci brakuje?
- Co poradziłbyś współpracownikowi w takiej samej sytuacji?
Takie pytania nie podejmują decyzji za drugą osobę. Pomagają jej zebrać lepsze przesłanki, na podstawie których sama może wybrać.
Nie oceniaj skuteczności mentorowania po tym, czy ktoś cię posłuchał
Mentor może mieć poczucie, że jego rada została zignorowana. Osoba mentorowana wybiera inaczej, niż sugerowałeś, a cała rozmowa może wydawać się straconym czasem. Właśnie wtedy widać, czy relacja opiera się na rozwijaniu samodzielności, czy na oczekiwaniu posłuszeństwa.
Gdy druga osoba wybierze inną drogę, możesz zapytać:
- Co przesądziło o wyborze tej opcji?
- Jakie ryzyka z nią wiążesz?
- Po czym poznasz, czy decyzja się sprawdza?
- Co zrobisz, jeśli okaże się, że twoje założenie było błędne?
Taka rozmowa może bardziej sprzyjać rozwojowi niż stwierdzenie „a nie mówiłem”. Nawet nietrafiona decyzja może stać się okazją do refleksji, o ile jej konsekwencje nie są nieproporcjonalnie poważne, a dana osoba ma przestrzeń, by wziąć za nią odpowiedzialność.
Nie każdą pomyłkę trzeba pozwolić komuś popełnić
Wspieranie samodzielności nie oznacza, że mentor ma milczeć wobec każdego ryzyka. Jeśli dostrzegasz konsekwencję, której osoba mentorowana najwyraźniej nie bierze pod uwagę, warto o niej powiedzieć. Znaczenie ma jednak sposób, w jaki to zrobisz.
Zamiast „nie rób tego, źle się skończy”, możesz powiedzieć: „Jest tu ryzyko, którego możesz nie dostrzegać. Jeśli wybierzesz tę drogę, może pojawić się taki problem. Jak można byłoby sobie z nim poradzić?”.
Mocniejsze ostrzeżenie jest szczególnie uzasadnione, gdy stawką są poważne konsekwencje, obowiązujące zasady albo sytuacja, w której dana osoba nie ma informacji niezbędnych do podjęcia świadomej decyzji. Nawet wtedy warto oddzielić wskazanie faktu lub ryzyka od decydowania o osobistych priorytetach drugiej osoby.
Daj przestrzeń na decyzje, których sam byś nie podjął
Mentor i osoba mentorowana mogą mieć różne wartości, sytuację rodzinną, zaplecze finansowe, ambicje i tolerancję niepewności. Dlatego dla jednej osoby rozsądne może być pozostanie w stabilnej pracy, a dla innej przejście do nowej branży, nawet jeśli obie znają te same zagrożenia.
Oceniając czyjąś decyzję, zapytaj siebie: czy ten wybór naprawdę jest nierozsądny, czy po prostu różni się od tego, co sam bym preferował?
To rozróżnienie ma znaczenie zwłaszcza w sprawach takich jak zmiana kariery, styl zarządzania, priorytety zawodowe czy dalsza nauka. W tych obszarach często nie ma jednej odpowiedzi, którą można przenieść z jednej osoby na drugą.
Przykładowa rozmowa o zmianie kariery
Wyobraź sobie, że współpracownik rozważa odejście z obecnej pracy do mniejszej firmy. Nowa rola jest ciekawsza, ale wiąże się z mniejszą stabilnością. Ty na jego miejscu prawdopodobnie zostałbyś w obecnym miejscu.
Rozmowę można poprowadzić w pięciu krokach:
- Najpierw motywacja: „Czego brakuje ci w obecnej pracy i czego oczekujesz po zmianie?”.
- Potem możliwości: „Czy musisz odchodzić od razu, czy możesz najpierw przetestować nowy kierunek?”.
- Następnie ryzyka: „Co oznaczałoby dla ciebie, gdyby po pół roku nowa rola się nie sprawdziła?”.
- Dopiero później własne doświadczenie: „Kiedyś wybrałem stabilniejszą opcję, bo miałem inne zobowiązania. Mogę opowiedzieć, co dzięki temu zyskałem i co straciłem”.
- Decyzja pozostaje po jego stronie: „Która możliwość najlepiej odpowiada temu, co ty chcesz teraz osiągnąć?”.
Takie podejście pozwala mentorowi mówić konkretnie i być pomocnym, a jednocześnie nie zamienia jego życiowego doświadczenia w gotowy przepis dla drugiej osoby.
Gdy osoba mentorowana nie potrafi zdecydować, pomóż jej zawęzić problem
Czasem pytania nie przybliżają do odpowiedzi, bo decyzja jest zbyt duża albo niejasno określona. Wtedy mentor może pomóc, rozbijając problem na mniejsze części.
Przy zmianie kariery pierwszym krokiem nie musi być złożenie wypowiedzenia. Może nim być rozmowa z osobą z innej branży, krótki projekt, kurs albo sprawdzenie konkretnych wymagań nowej roli. Dzięki temu osoba mentorowana zyskuje nie tylko kolejną opinię, lecz także nowe informacje potrzebne do podjęcia własnej decyzji.
Ustal, co osoba mentorowana zrobi między spotkaniami
Mentoring może łatwo zamienić się w przyjemne rozmowy, po których nic się nie zmienia. Jeśli spotkanie ma wspierać rozwój, warto zakończyć je konkretnym kolejnym krokiem, za który odpowiada osoba mentorowana.
Może to być na przykład:
- zdobycie informacji od kogoś, kto zna daną dziedzinę,
- przetestowanie nowego sposobu działania przy jednym zadaniu,
- przygotowanie dwóch alternatyw przed kolejną rozmową,
- zebranie informacji zwrotnej od współpracowników,
- zapisanie, co się udało, a co nie po podjęciu konkretnej decyzji.
Takie zadanie nie powinno służyć sprawdzaniu, czy ktoś był posłuszny. Ma dostarczyć doświadczeń, do których można wrócić podczas kolejnej rozmowy.
Zwróć uwagę, czy nie uzależniasz drugiej osoby od swojej opinii
Jeśli osoba mentorowana przed każdym krokiem potrzebuje twojej akceptacji, może się to wydawać oznaką zaufania. W dłuższej perspektywie nie musi to jednak być pożądany rezultat. Jednym z celów mentorowania może być większa samodzielność, a nie rosnąca potrzeba konsultowania każdej decyzji.
Sygnałem ostrzegawczym może być to, że pytania regularnie sprowadzają się do „proszę mi powiedzieć, co mam zrobić”, a osobie mentorowanej trudno zaproponować własne rozwiązanie. Wtedy możesz świadomie zmienić sposób prowadzenia rozmowy: najpierw poprosić o jej pomysł, potem o uzasadnienie, a dopiero na końcu dodać własną perspektywę.
Praktyczny plan na najbliższą rozmowę mentorską
Gdy następnym razem ktoś poprosi cię o radę, możesz przejść w myślach przez te kroki:
- Ustal, czego potrzebuje: rady, doświadczenia, informacji zwrotnej czy przestrzeni do namysłu?
- Najpierw poznaj jego perspektywę: co już wie i między jakimi możliwościami się waha?
- Uzupełnij brakujące perspektywy: pytaniami, własnym doświadczeniem albo wskazaniem ryzyka.
- Oddziel własny wybór od jego wyboru: wyjaśnij, dlaczego sam postąpiłbyś w określony sposób, ale nie traktuj tego automatycznie jako jedynej właściwej drogi.
- Ustal kolejny krok: najlepiej taki, który przyniesie osobie mentorowanej nową informację lub doświadczenie.
- Pozostaw decyzję po jej stronie: chyba że jest to sytuacja, w której to ty masz prawo podjąć decyzję.
Doświadczenie mentora jest szczególnie cenne wtedy, gdy nie ułatwia drugiej osobie życia przez przejęcie decyzji, lecz pomaga jej dostrzec więcej możliwości, lepiej ocenić konsekwencje i stopniowo rozwijać własny osąd.
