No início de um projeto em grupo, as tarefas acabam muitas vezes por se distribuir quase por si. Quem encontra soluções depressa fica responsável pelas ideias; a pessoa mais calma, por manter um bom ambiente; o colega meticuloso, por rever os detalhes; e quem toma mais iniciativa, por organizar tudo. Ao princípio, parece fazer sentido. O problema surge quando uma divisão pontual se transforma numa regra não escrita.
É possível que tenha facilidade num determinado tipo de trabalho. Isso não significa que queira fazê-lo sempre, que tenha disponibilidade para isso em todas as ocasiões ou que não possa aprender algo diferente. Um ponto forte deve ser uma possibilidade, não uma obrigação. Para evoluir, não basta saber aquilo em que é competente. Também é útil perceber quando oferecer essa capacidade, quando a complementar com outra e como chegar a um acordo com as restantes pessoas.
Distinga competência, interesse e disponibilidade
Ao escolher uma tarefa, ajuda separar três perguntas. O que sabe fazer? A resposta reflete a sua experiência até ao momento. O que lhe interessa? Isso pode indicar em que direção quer evoluir. O que consegue assumir agora? Aqui contam o tempo, a energia e os restantes compromissos. A mesma pessoa pode dar três respostas diferentes.
Comece por perceber o que a equipa precisa naquele momento
A equipa pode precisar de abordagens diferentes no início de um projeto e pouco antes de entregar o resultado. No início, pode ser útil explorar possibilidades; mais tarde, restringir as opções; e, por fim, concluir o trabalho com atenção. Em vez de perguntar «Quem é a pessoa criativa da equipa?», experimente perguntar: Que problema concreto precisamos de resolver agora?
Os exemplos seguintes não classificam pessoas. Ilustram os tipos de contributo que podem ser úteis em diferentes fases de um trabalho conjunto.
| Situação na equipa | O que pode ajudar | A que convém estar atento |
|---|---|---|
| Não é claro que direção seguir | Clarificar o objetivo, os limites e os critérios de sucesso | Evitar planear os detalhes antes de haver acordo sobre o que é preciso fazer |
| Faltam opções adequadas | Propor várias soluções diferentes | Não continuar a recolher ideias indefinidamente |
| Todos discutem, mas nada avança | Definir uma pessoa responsável e o primeiro passo exequível | Não confundir rapidez com uma decisão ponderada |
| As pessoas deixam de se entender | Clarificar posições e separar as questões em aberto | Não deixar que uma só pessoa fique responsável por toda a tensão |
| O resultado está quase concluído | Verificar erros e confirmar que os requisitos foram cumpridos | Não reabrir todo o projeto sem necessidade |
Três perguntas antes de aceitar outra tarefa
Quando alguém lhe propõe um papel, não tem de o aceitar ou recusar de imediato. Numa conversa breve, confirme o que se espera realmente de si. Designações como coordenador, apoio criativo ou responsável pela comunicação podem corresponder a volumes de trabalho muito diferentes em cada equipa.
- Que resultado devo entregar? Prefira um produto concreto a indicações vagas como «mantém o ambiente» ou «inventa algo bom».
- Quanto tempo e capacidade de decisão exige o papel? Perceba se vai apenas apresentar propostas ou se também terá de aprovar, organizar e assumir a responsabilidade pelos prazos.
- O que acontece se a divisão não funcionar? Combine a possibilidade de a ajustar antes de se criarem expectativas difíceis de alterar.
Se a tarefa for exigente, mas tiver vontade de aprender, proponha uma parte com limites claros. Em vez de conduzir a reunião inteira, por exemplo, pode preparar a agenda e moderar os primeiros quinze minutos. Em vez de assumir toda a comunicação, pode redigir uma mensagem e pedir feedback.
Quando um ponto forte se transforma numa obrigação automática
Talvez tenha facilidade em aproximar pessoas. Com o tempo, pode passar a esperar-se de si que resolva todos os mal-entendidos, recorde todos os prazos e mantenha contacto com cada elemento do grupo. Ou talvez seja meticuloso e, por isso, lhe calhe regularmente corrigir os erros dos outros. A sua competência é útil, mas isso não significa que a carga esteja distribuída de forma justa.
Comece por identificar que parte da tarefa acaba repetidamente por ficar consigo. Em vez de dizer apenas que tem trabalho a mais, distinga a preparação, a tomada de decisões, a execução e a revisão final. Assim, poderá propor uma mudança concreta.
Algumas formulações simples podem ajudar: «Tenho gosto em preparar uma proposta, mas desta vez preciso que outra pessoa fique responsável pela aprovação e pela comunicação com os restantes.» Ou: «Posso analisar os riscos no início, mas já não tenho disponibilidade para coordenar toda a conclusão do trabalho.» Não está a negar a sua competência; está a clarificar o âmbito do compromisso.
Cada ponto forte precisa de ser complementado em certas situações
Os pontos fortes não funcionam independentemente das circunstâncias. O rigor pode evitar erros, mas também atrasar uma decisão simples. A capacidade de agir rapidamente pode ser útil perante um prazo, mas, sem revisão, pode levar a corrigir trabalho que já estava dado como concluído. O objetivo não é esconder aquilo que faz bem, mas reconhecer quando a sua estratégia habitual já não é suficiente.
- Se gosta de planear: defina que decisão lhe permitirá considerar que já tem informação suficiente para avançar. O plano deve facilitar a ação, não substituí-la.
- Se tem muitas ideias: combine com a equipa como serão selecionadas. Uma ideia não é útil apenas por ser original.
- Se passa rapidamente à execução: reserve um momento para rever o pedido e as responsabilidades. Nem tudo o que pode começar merece começar de imediato.
- Se aproxima naturalmente as pessoas: distinga apoiar a conversa de se responsabilizar pelos sentimentos de todos os participantes.
- Se verifica os detalhes com rigor: classifique os erros pela sua gravidade. Um retoque estético pode não ter a mesma prioridade que uma incorreção factual.
- Se ajuda a manter a calma: repare se a procura de consenso está a ocultar uma divergência importante que precisa de ser expressa.
Um exemplo de mudança de papéis na organização de um evento
Imagine-se uma situação hipotética: quatro conhecidos estão a preparar um workshop de bairro. A Lucia tem experiência em organização e, por isso, acaba por elaborar o programa, contactar os participantes, preparar os materiais e responder a pedidos. O Martin sugere atividades, a Petra acompanha o orçamento e o Andrej trata do espaço. Depois de duas reuniões, a Lucia percebe que, além da sua parte, também está a gerir todas as pequenas questões dos outros.
Em vez de anunciar que já não vai organizar nada, propõe uma nova divisão. Terminará o programa até sexta-feira; o Andrej ficará com a comunicação com os participantes; e o Martin e a Petra tratarão dos materiais em conjunto. A Lucia experimentará conduzir uma atividade criativa, algo que lhe interessa, embora nunca o tenha feito.
Experimente primeiro um papel diferente em pequena escala
Mudar não significa que todas as pessoas da equipa tenham de aprender a fazer tudo. Um começo mais sensato pode ser trocar uma pequena parte do trabalho por um período curto, com limites e acompanhamento claros. Assim, a equipa mantém a noção das responsabilidades e há espaço para experimentar outra forma de contribuir.
Pode avançar desta forma:
- Escolha uma tarefa que costuma ser feita por outra pessoa e que lhe desperte interesse.
- Combine um resultado, um âmbito e um prazo concretos, como propor três perguntas para uma discussão.
- Identifique alguém que lhe possa dar feedback breve, mas não alguém que faça a tarefa discretamente no seu lugar.
- Quando terminar, conversem sobre o que correu bem, em que momentos precisou de ajuda e se gostaria de continuar a desenvolver essa experiência.
Inclua o trabalho invisível na distribuição de tarefas
Nem todo o trabalho de equipa aparece numa lista de resultados concluídos. Há quem esclareça mal-entendidos ao longo do processo, recorde decisões, repare em quem ainda não teve oportunidade de falar ou procure respostas em falta. Se for sempre a mesma pessoa a fazê-lo, o contributo pode passar despercebido, apesar do tempo que exige.
Na próxima divisão de tarefas, inclua também o acompanhamento organizativo e a comunicação: quem regista o que ficou decidido, quem envia as informações, quem pede confirmações e quem convoca uma conversa se surgir um conflito. Essas tarefas não têm de ficar automaticamente a cargo da pessoa mais atenta ou mais prestável.
Ao alternar papéis, avalie o resultado e o custo pessoal
Não avalie uma experiência nova apenas pelo facto de ter sido agradável. Algumas atividades úteis podem causar insegurança no início, porque ainda está a aprendê-las. Em contrapartida, uma tarefa que lhe é fácil pode consumir demasiada energia a longo prazo. Depois de uma tentativa breve, faça três perguntas distintas: Consegui o resultado necessário? O que aprendi? Que nível de disponibilidade exigiu este papel?
Peça feedback sobre comportamentos específicos. «O que ajudou a equipa a chegar a uma decisão?» permite obter uma resposta diferente de «Sou um bom líder?». Do mesmo modo, «Em que momento perdi a noção do que estava a acontecer?» pode revelar um problema corrigível, sem transformar a conversa numa avaliação da personalidade.
Quando é melhor não transferir um papel
Alternar papéis não é um objetivo por si só. Em tarefas nas quais um erro possa pôr seriamente em risco a segurança, o cumprimento de obrigações legais ou as finanças, é necessário respeitar as qualificações exigidas, os mecanismos de controlo e uma responsabilidade bem definida. É possível criar espaço para aprender através da observação, da preparação de informação ou de trabalho supervisionado, mas não assumindo decisões sem aviso.
Respeite também quem simplesmente não quer realizar determinada atividade. O desenvolvimento pessoal não implica experimentar todas as tarefas. O importante é que a escolha resulte de um acordo e tenha em conta as possibilidades, em vez de se basear num rótulo automático.
Um acordo para fazer já na próxima reunião
Antes de distribuírem as tarefas na próxima sessão de trabalho, reservem alguns minutos para falar de três pontos: o que é mais importante agora, quem tem a experiência necessária e quem gostaria de aprender algo novo. Para cada tarefa, indiquem o resultado esperado, a pessoa responsável e quando voltarão a rever a distribuição.
Se já tem um papel atribuído, antes de dizer «sim» automaticamente, pergunte a si próprio: Estou a aceitar esta tarefa porque é adequada neste momento ou apenas porque todos esperam que o faça? A resposta pode ajudá-lo a perceber onde quer usar os seus pontos fortes e onde precisa de abrir espaço para adquirir outra experiência.
