Uma decisão está a ser tomada numa reunião e sabe algo que pode influenciar significativamente o resultado. No entanto, ninguém lhe pede diretamente a opinião. A informação não faz totalmente parte das suas responsabilidades, não quer parecer que se está a intrometer no trabalho de outra pessoa e, ao mesmo tempo, suspeita que o silêncio pode ter consequências. Nessas circunstâncias, não fazer nada também é uma decisão.
Nem toda a informação exige uma intervenção imediata. A forma responsável de agir depende de quão seguros são os factos, da gravidade das possíveis consequências, do papel que desempenha na situação e da existência de uma forma adequada de abordar o assunto. O objetivo não é interferir em tudo, mas reconhecer quando o silêncio deixa de ser neutro.
Comece por perceber se tem um facto ou apenas uma suspeita
Antes de chamar a atenção para um problema, identifique exatamente o que sabe. Ter um documento, um dado ou experiência direta é diferente de se basear em informação incompleta ou numa impressão.
Estas quatro perguntas podem ajudar:
- O que observei ou confirmei diretamente? Que parte da situação consigo descrever sem recorrer a suposições?
- O que estou apenas a interpretar? Estou a atribuir a alguém uma intenção que desconheço?
- Que informação me falta? Há algum dado que possa alterar a forma como vejo a situação?
- Até que ponto é fácil confirmar? Posso começar por fazer uma pergunta ou consultar os elementos disponíveis?
Se não tiver a certeza, não precisa de começar por fazer uma acusação. Muitas vezes, basta perguntar: «Tenho uma informação que pode ser relevante para esta decisão. Posso acrescentá-la?»
A gravidade das consequências determina o grau de cautela necessário
Nem todos os erros têm o mesmo peso. Se se tratar de uma pequena imprecisão sem grande impacto, pode ser adequado resolvê-la informalmente. Mas, se uma decisão puder prejudicar uma pessoa, uma equipa, um cliente ou a empresa, há mais razões para não ignorar a informação.
| Situação | Primeiro passo adequado | Quando reforçar a resposta |
|---|---|---|
| Pequeno mal-entendido | Confirmar diretamente os factos com a pessoa envolvida | Se o problema se repetir ou tiver um impacto maior |
| Decisão injusta | Chamar a atenção para os factos em falta ou para as consequências | Se forem ignoradas informações relevantes e daí resultar prejuízo |
| Suspeita de uma irregularidade grave | Preservar os factos e recorrer ao procedimento interno adequado | Se a situação exigir uma resposta formal de acordo com as regras da organização |
| Risco iminente para pessoas ou para a empresa | Encaminhar sem demora a situação para alguém com competência para agir | Se o canal habitual não responder ou não for adequado |
Por isso, a decisão não depende apenas de saber se tem razão. Também importa perceber o que poderá acontecer se não fizer nada.
O seu papel importa, mas não tem de justificar o silêncio
No trabalho, as responsabilidades estão distribuídas. É sensato respeitar quem responde por cada área. Ainda assim, dizer «não é da minha responsabilidade» pode não ser suficiente quando se tem conhecimento de algo que pode alterar significativamente uma decisão.
É útil distinguir três situações:
- Não é uma tarefa minha, mas tenho um facto relevante: pode transmitir a informação à pessoa que toma a decisão.
- Faz parte das minhas responsabilidades profissionais: não basta esperar que outra pessoa repare no problema.
- Não tenho informação suficiente nem autoridade para agir: pode ser melhor começar por pedir aconselhamento a alguém que conheça a situação.
Assumir responsabilidade não significa ocupar o lugar de outra pessoa. Pode significar apenas fazer chegar, a tempo, uma informação importante a quem deve recebê-la.
Escolha a intervenção mínima que ainda possa resultar
Se a situação não representar um perigo imediato nem for particularmente grave, não precisa de começar pela escalada mais elevada. Muitas vezes, é adequado passar de uma intervenção discreta para uma resposta mais formal, se necessário.
- Confirme as circunstâncias: verifique se lhe falta algum contexto importante.
- Aborde o assunto diretamente: se for seguro e adequado, fale com a pessoa envolvida.
- Explique o impacto no trabalho: indique por que razão a informação pode alterar a decisão.
- Envolva alguém com competência para agir: se o problema não puder ser resolvido ao seu nível.
- Recorra ao procedimento formal: se o problema for grave ou se as regras internas o exigirem expressamente.
Esta sequência não se aplica a todas as situações. Perante uma suspeita grave de violação de regras, de segurança ou da lei, uma confrontação direta pode não ser adequada; nesse caso, é mais sensato recorrer ao canal interno previsto.
Explique com clareza o que sabe e o que desconhece
Quando o assunto é delicado, ajuda usar uma linguagem que separe os factos das avaliações. Em vez de dizer «isto é pouco ético», pode ser mais preciso dizer: «Nos documentos, vejo uma diferença entre este valor e o que está a ser apresentado. Não sei se se trata de um erro ou de outra circunstância, mas penso que devemos confirmar antes de tomar a decisão.»
Esta forma de apresentar o assunto faz três coisas ao mesmo tempo: transmite a informação, não finge uma certeza que não tem e explica por que razão o tema é relevante.
Perante uma decisão injusta, também pode ser útil dizer: «Tenho uma informação que, na minha opinião, altera a forma como a situação deve ser entendida. Gostaria de a acrescentar antes da decisão final.»
Exemplo prático de um colega acusado injustamente
Imagine que a equipa atribui um erro a um colega, mas sabe que a decisão determinante foi tomada por outra pessoa. Não conhece todos os detalhes, mas tem uma mensagem concreta que mostra quem aprovou a alteração.
Há várias formas de reagir:
- Ficar em silêncio: evita uma situação desconfortável, mas a decisão pode continuar a basear-se numa suposição errada.
- Acusar publicamente outra pessoa: traz o problema à tona, mas pode ir além do que realmente sabe.
- Acrescentar um facto concreto: informa que existe uma mensagem com um registo diferente dos acontecimentos e sugere que seja verificada.
A terceira opção é muitas vezes a mais rigorosa. Não tenta decidir pelos outros quem é culpado. Procura garantir que a decisão tenha em conta a informação de que dispõe.
Perante a pressão de um superior, distinga lealdade de cumplicidade
A situação torna-se mais delicada quando o problema envolve alguém com autoridade sobre si. Por exemplo, essa pessoa pode pedir-lhe que ignore uma irregularidade, omita informação ou apresente a situação de uma forma que lhe pareça enganadora.
Nesses casos, pode ser tentador encarar a obediência como parte da lealdade à equipa. Mas vale a pena perguntar-se se lhe estão a pedir ajuda para resolver o problema ou para o encobrir.
Se não tiver a certeza, pode começar por pedir esclarecimentos: «Quero confirmar exatamente o que espera de mim e de que forma isso está de acordo com as nossas regras.» Perante uma suspeita mais grave, é preferível consultar os procedimentos da organização em vez de se guiar apenas pela impressão pessoal.
Se a situação envolver contabilidade, segurança, obrigações legais ou outra área regulada, uma orientação geral não é suficiente. O que conta são as regras, as responsabilidades e os procedimentos formais de comunicação aplicáveis ao caso.
Uma decisão vantajosa também pode ser injusta
Alguns dilemas profissionais surgem porque uma opção traz uma vantagem clara para a empresa, mas transfere os custos para uma pessoa ou para um grupo pequeno. O benefício para a organização, por si só, não determina se a decisão é adequada.
Perante uma decisão deste tipo, pode ser útil perguntar:
- Quem beneficia e quem suporta os custos?
- Que critérios estão a ser usados para decidir?
- Usaríamos os mesmos critérios se estivesse em causa outra pessoa?
- A pessoa afetada consegue perceber em que se baseou a decisão?
- Há uma alternativa menos prejudicial para alcançar o mesmo objetivo?
Estas perguntas não garantem que todos fiquem satisfeitos com o resultado. Ajudam, porém, a perceber se a vantagem para a organização está a ocultar uma distribuição desproporcionada das consequências.
Se decidir falar, escolha o canal adequado
O conteúdo do alerta é apenas metade da decisão. A outra metade é a forma de o transmitir. Uma confrontação pública pode ser necessária em alguns casos, mas muitas vezes aumenta a atitude defensiva e dificulta uma análise objetiva.
As opções variam consoante a gravidade:
- Conversa em privado: adequada quando há falta de clareza ou quando o problema pode ser corrigido diretamente.
- Alerta a um superior: adequado quando a decisão ultrapassa as suas responsabilidades.
- Canal interno formal: adequado perante irregularidades graves ou quando as regras assim o determinam.
- Consulta independente: pode ser útil se não souber avaliar o seu papel ou os riscos dos passos seguintes.
Ao escolher o canal, pondere também se uma confrontação direta pode levar à destruição de provas, a retaliações ou a um agravamento da situação. Em casos graves, é sensato seguir as regras internas ou profissionais aplicáveis.
Não assuma a obrigação de resolver todas as situações
A responsabilidade também tem limites. Não tem de vigiar todos os colegas, corrigir cada decisão nem tornar-se o fiscal informal da ética da equipa.
Se não tiver informação relevante, se o problema for pequeno e se estiver a ser tratado por quem tem essa competência, pode ser perfeitamente adequado não intervir. Também não é necessário transformar qualquer divergência de valores num problema ético.
É útil concentrar-se nas situações em que se conjugam três elementos: tem uma informação relevante, as consequências podem ser significativas e existe uma forma adequada de a fazer chegar a quem decide.
Faça seis perguntas antes de decidir ficar em silêncio
Se não tiver a certeza de que deve abordar o assunto, percorra este breve quadro de decisão:
- O que sei exatamente? Separe os factos confirmados da interpretação.
- Quão graves podem ser as consequências? Para uma pessoa, uma equipa, a empresa ou decisões futuras.
- A informação é relevante para quem toma a decisão?
- Tenho o dever de agir ou apenas a possibilidade de alertar?
- Qual é o canal mais adequado? Uma conversa direta, um superior ou um procedimento formal.
- O que poderá acontecer, provavelmente, se eu não disser nada?
A última pergunta é muitas vezes decisiva. O silêncio pode ser razoável se tiver apenas uma suspeita pouco fundamentada e não houver consequências relevantes. Mas, se dispõe de informação que pode evitar um erro grave ou uma injustiça, a inação deixa de ser simplesmente a ausência de uma decisão e passa a ser uma opção pela qual também assume uma parte da responsabilidade.
