Professioneel samenwerken met een collega met wie het niet klikt

Niet iedere collega ligt u. Misschien ergert u zich aan iemands manier van communiceren, werktempo, behoefte om de leiding te nemen of juist passieve houding. Toch moet u samen projecten voorbereiden, informatie uitwisselen en beslissingen nemen. Het doel is dan niet om koste wat kost vrienden te worden, maar om de samenwerking zo in te richten dat persoonlijke antipathie het resultaat en de dagelijkse werksfeer niet schaadt.

Het helpt om twee vragen uit elkaar te houden: ‘Vind ik deze persoon aardig?’ en ‘Kunnen we professioneel samenwerken?’ Het antwoord op de eerste vraag mag nee blijven. De tweede situatie is vaak wel te verbeteren met duidelijke afspraken, heldere communicatie en realistische grenzen.

Maak eerst onderscheid tussen antipathie en een concreet probleem

‘Het klikt niet’ kan op heel verschillende situaties slaan. Soms gaat het alleen om een andere stijl. Soms is er gedrag dat het werk daadwerkelijk bemoeilijkt.

Probeer precies te benoemen wat u dwarszit:

• Communicatiestijl: de collega is erg kortaf, luidruchtig, ironisch of juist breedsprakig.
• Werktempo: de collega werkt veel sneller of langzamer dan u.
• Verdeling van verantwoordelijkheden: taken worden doorgeschoven, deadlines worden niet gehaald of het is onduidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is.
• Verschil in waarden: u denkt anders over eerlijkheid, kwaliteit of verantwoordelijkheid.
• Persoonlijke antipathie: u voelt zich gewoon niet verbonden met deze persoon, hoewel die het werk correct uitvoert.

Dit onderscheid is belangrijk, want niet elk vervelend gevoel vraagt om een oplossing op het werk. Als de collega betrouwbaar functioneert en het alleen om persoonlijke chemie gaat, kan professionele afstand voldoende zijn.

U hoeft geen goede vrienden te zijn om professioneel op elkaar te kunnen rekenen

Vertrouwen op het werk hoeft geen persoonlijke band te betekenen. Het kan op veel praktischere zaken berusten: deadlines nakomen, juiste informatie geven, taken helder overdragen en voorspelbaar handelen.

Als u een collega niet aardig vindt, kan het helpen om juist op die concrete punten te letten. Vraag uzelf niet af: ‘Kan ik deze persoon als mens vertrouwen?’, maar bijvoorbeeld:

• Doet de collega wat die belooft?
• Laat die het op tijd weten als er een probleem ontstaat?
• Houdt die zich aan de afgesproken verantwoordelijkheden?
• Kunt u een meningsverschil op een zakelijke manier oplossen?

Zo voorkomt u dat uw persoonlijke indruk automatisch uw oordeel over het werk van de ander bepaalt.

Maak afspraken over de samenwerking voordat er problemen ontstaan

Bij mensen die goed met elkaar overweg kunnen, verloopt veel vanzelf. Als er spanning is, werkt het beter om niet op aannames te vertrouwen, maar afspraken expliciet te maken.

Hoe minder ruimte er is voor onduidelijke verwachtingen, hoe minder situaties u vanuit persoonlijke antipathie hoeft te interpreteren.

Bespreek gedrag, niet iemands karakter

Als iets in de samenwerking u dwarszit, bespreek dan concreet gedrag en het effect daarvan op het werk. ‘Je bent onbetrouwbaar’ is een oordeel over de persoon. ‘Ik heb eerder bericht nodig als er vertraging is, omdat mijn werk aansluit op dat van jou’ benoemt het probleem.

Een bruikbare formulering bestaat uit drie onderdelen:

1. Wat er is gebeurd: zonder oordeel of overdrijving.
2. Wat het gevolg was: voor de taak, deadline of het team.
3. Wat u de volgende keer nodig hebt: een concrete verandering in gedrag.

Bijvoorbeeld: ‘Ik kreeg de stukken op de dag van de presentatie en had geen tijd meer om ze te controleren. De volgende keer heb ik ze uiterlijk een dag eerder nodig. Laat het me alsjeblieft eerder weten als dat niet lukt.’

Verwar professionele afstand niet met iemand negeren

In sommige situaties is het verstandig om contact te beperken tot wat nodig is. Het wordt problematisch als afstand betekent dat u belangrijke informatie achterhoudt, de collega omzeilt of demonstratief kil doet.

Professionele afstand betekent dat u:

• beleefd en zakelijk communiceert;
• de informatie deelt die de ander voor het werk nodig heeft;
• onnodig persoonlijk contact vermijdt als u daar geen behoefte aan hebt;
• andere collega’s niet als tussenpersoon inzet wanneer u rechtstreeks kunt communiceren.

Zo bewaakt u uw grenzen zonder van persoonlijke antipathie een probleem voor het hele team te maken.

Ga na of één sterke indruk uw oordeel beïnvloedt

Als we iemand niet aardig vinden, letten we sneller op gedrag dat onze mening bevestigt. Eén vervelende ervaring kan daardoor de manier beïnvloeden waarop we latere situaties interpreteren.

U hoeft uzelf er niet van te overtuigen dat uw collega eigenlijk een geweldig persoon is. Stel uzelf af en toe gewoon twee controlevragen:

• Wat weet ik zeker? Welke concrete gebeurtenissen ondersteunen mijn conclusie?
• Wat vul ik zelf in? Welke motieven of bedoelingen schrijf ik de ander toe zonder dat ik het zeker weet?

Een kort antwoord op een e-mail kan bijvoorbeeld op desinteresse wijzen, maar ook op werkdruk of een beknopte communicatiestijl. Als het resultaat ervan afhangt, kunt u beter navragen wat ermee bedoeld wordt dan automatisch de meest negatieve verklaring kiezen.

Streef niet naar overeenstemming als een werkbare afspraak volstaat

Sommige werkconflicten slepen onnodig lang aan omdat een van de partijen niet alleen een afspraak wil bereiken, maar ook wil dat de ander toegeeft dat diens standpunt juist is.

Bij samenwerking met iemand met wie het niet klikt, is het vaak praktischer om te zoeken naar de minimale overeenstemming die nodig is. U hoeft niet dezelfde mening te hebben over de werkwijze, zolang u het eens kunt worden over het resultaat, de deadline en de verantwoordelijkheden.

Als de een bijvoorbeeld graag alles gedetailleerd plant en de ander liever improviseert, hoeft u niet te beslissen welke stijl beter is. U kunt controlepunten afspreken die de een voldoende zekerheid en de ander voldoende vrijheid geven.

Voorbeeld van samenwerking aan een gezamenlijk project

Stel dat u met een collega een presentatie voor een klant voorbereidt. U ergert zich eraan dat die alles tot het laatste moment uitstelt. De collega vindt juist dat u te veel in detail plant.

In plaats van te discussiëren over wie de juiste werkwijze heeft, kunt u de samenwerking als volgt inrichten:

1. Gezamenlijk doel: de presentatie is twee dagen voor de afspraak klaar.
2. Taakverdeling: ieder is verantwoordelijk voor een eigen, duidelijk afgebakend onderdeel.
3. Controlemoment: vier dagen voor de afspraak bekijkt u samen een conceptversie.
4. Ruimte voor de eigen stijl: tussen de controlemomenten organiseert iedereen het werk op de eigen manier.
5. Afspraak bij problemen: een mogelijk risico op vertraging wordt meteen gemeld.

Deze afspraken hoeven uw persoonlijke verhouding niet te veranderen. Ze kunnen wel het aantal situaties sterk verminderen waarin verschillende werkstijlen tot een conflict leiden.

Betrek andere collega’s niet bij persoonlijke antipathie

Als iemand ons dwarszit, zoeken we vaak bevestiging bij anderen. Even klagen lijkt misschien onschuldig, maar kan gemakkelijk uitmonden in groepsvorming en extra spanning in het team.

Als u een probleem met iemand anders moet bespreken, blijf dan bij de kern van het werk: ‘Ik wil afspraken maken over het aanleveren van de stukken, omdat de deadline daardoor herhaaldelijk opschuift.’ Dat is iets anders dan steun zoeken voor de uitspraak dat uw collega onmogelijk is.

Een uitzondering is ernstig of herhaald ongepast gedrag dat u met een leidinggevende of een andere verantwoordelijke moet bespreken. Ook dan helpt het om concrete gebeurtenissen en hun gevolgen te noemen, geen lijst met persoonlijke oordelen.

Wanneer is het zinvol om uw collega beter te leren kennen?

Niet elke antipathie vraagt om meer contact. Soms kan een kort informeel gesprek of een kleine gezamenlijke taak wel helpen, vooral als uw mening is gebaseerd op weinig ontmoetingen.

Dat kan zinvol zijn wanneer:

• u lange tijd met elkaar zult samenwerken;
• wederzijds wantrouwen gewone beslissingen bemoeilijkt;
• u elkaar vooral kent uit conflictsituaties;
• het probleem mogelijk eerder een verschil in stijl is dan oneerlijk gedrag.

Het doel is niet om uzelf tot vriendschap te dwingen. Het volstaat om beter te begrijpen hoe de ander denkt en wat die nodig heeft om goed samen te werken.

Wanneer betere communicatie niet meer genoeg is

Niet elk probleem is op te lossen door geduldiger of preciezer te zijn. Als er herhaaldelijk sprake is van vernedering, het toe-eigenen van andermans werk, het niet nakomen van afspraken, bewust informatie achterhouden of ander gedrag met ernstige gevolgen voor het werk, gaat het niet meer alleen om persoonlijke compatibiliteit.

Noteer in dat geval concrete situaties, de gevolgen en wat u al hebt geprobeerd om het probleem op te lossen. Afhankelijk van de ernst kan het nodig zijn een leidinggevende of een andere interne procedure in te schakelen.

Een kort stappenplan voor een lastige samenwerking

Probeer de volgende aanpak wanneer u binnenkort weer met iemand werkt met wie u persoonlijk niet goed overweg kunt:

1. Benoem het concrete probleem en houd dat gescheiden van algemene antipathie.
2. Verhelder het doel van de samenwerking, zodat duidelijk is wat u samen wilt bereiken.
3. Maak afspraken over taken, deadlines en communicatie.
4. Bespreek gedrag en gevolgen, niet het karakter van de ander.
5. Controleer uw interpretaties als u niet zeker weet wat de ander bedoelde.
6. Bewaar gepaste afstand als persoonlijke nabijheid niet nodig is.
7. Pak ernstige, terugkerende problemen formeler aan als gewone afspraken niet volstaan.

Een goede werkrelatie betekent niet dat u met iedereen persoonlijk overweg moet kunnen. In veel teams is voorspelbaar, eerlijk en werkbaar samenwerken tussen mensen die buiten het werk waarschijnlijk geen vrienden zouden zijn een realistischer doel.