Nem todos os colegas lhe vão ser simpáticos. Pode incomodá-lo a forma como comunicam, o ritmo de trabalho, a necessidade de se impor ou, pelo contrário, a passividade. Ainda assim, talvez tenham de preparar projetos, partilhar informações e tomar decisões em conjunto. Nestas situações, o objetivo não é criar uma amizade a todo o custo, mas organizar a colaboração para que as antipatias pessoais não prejudiquem os resultados nem o ambiente de trabalho.
É útil separar duas perguntas: «Gosto desta pessoa?» e «Conseguimos trabalhar juntos de forma profissional?». A resposta à primeira pode continuar a ser negativa. A segunda, porém, muitas vezes pode melhorar com regras concretas, comunicação clara e limites realistas.
Distinga primeiro a antipatia de um problema concreto
Dizer «não me identifico com esta pessoa» pode descrever situações muito diferentes. Por vezes, trata-se apenas de estilos distintos. Noutras, há comportamentos que dificultam efetivamente o trabalho.
Tente identificar com precisão o que o incomoda:
- Estilo de comunicação: o colega é demasiado sucinto, fala alto, usa ironia ou é excessivamente prolixo.
- Ritmo de trabalho: trabalha muito mais depressa ou mais devagar do que você.
- Distribuição de responsabilidades: as tarefas passam de uma pessoa para outra, os prazos não são cumpridos ou não está claro quem é responsável por cada parte.
- Diferenças de valores: têm perspetivas distintas sobre justiça, qualidade ou responsabilidade.
- Antipatia pessoal: simplesmente não sente proximidade com a pessoa, embora ela faça o seu trabalho de forma correta.
Esta distinção é importante porque nem todo o incómodo exige uma solução profissional. Se o colega é fiável e o problema se resume à falta de química pessoal, pode bastar manter uma distância profissional.
Não precisam de ser próximos para confiarem um no outro no trabalho
A confiança profissional não implica proximidade pessoal. Pode assentar em aspetos bem mais práticos: cumprir prazos, transmitir informações corretas, passar tarefas com clareza e agir de forma previsível.
Se não simpatiza com um colega, pode ser útil concentrar-se nesses sinais concretos. Em vez de perguntar «posso confiar nesta pessoa?», pondere:
- Cumpre o que promete?
- Avisa-me com antecedência quando surge um problema?
- Respeita as responsabilidades acordadas?
- É possível resolver divergências de forma objetiva?
Esta perspetiva reduz o risco de deixar que uma impressão pessoal determine automaticamente a avaliação de todo o trabalho do colega.
Combinem como vão trabalhar antes de surgir um problema
Quando as pessoas se entendem naturalmente, muitas coisas funcionam de forma intuitiva. Numa relação tensa, é mais útil não depender de suposições e definir explicitamente as regras.
| Área | O que clarificar | Exemplo de acordo |
|---|---|---|
| Tarefas | Quem é responsável por cada parte | Cada pessoa fica responsável por uma parte bem definida do projeto |
| Prazos | Quando deve ser entregue cada elemento | Reveem uma versão intermédia dois dias antes do prazo final |
| Comunicação | O que tratam por escrito e o que discutem pessoalmente | Tratam dos assuntos correntes por escrito e conversam sobre os temas mais delicados |
| Alterações | Como comunicam desvios ao plano | Se houver risco de atraso, avisam de imediato, não na véspera do prazo |
Quanto menos espaço houver para expectativas pouco claras, menos situações terão de ser interpretadas através do prisma da antipatia pessoal.
Fale do comportamento, não da personalidade
Se algo na colaboração o incomoda, fale do comportamento concreto e das suas consequências profissionais. Dizer «és irresponsável» é julgar a pessoa. Dizer «preciso de saber mais cedo se houver um atraso, porque o meu trabalho depende da tua parte» identifica o problema.
Uma formulação útil tem três elementos:
- O que aconteceu: sem julgamentos nem exageros.
- Qual foi a consequência: para a tarefa, o prazo ou a equipa.
- O que precisa que aconteça da próxima vez: uma mudança concreta de comportamento.
Por exemplo: «Recebi os materiais no dia da apresentação e não tive tempo para os rever. Da próxima vez, preciso de os receber até ao dia anterior. Se não for possível, avisa-me, por favor, com antecedência.»
Não confunda distância profissional com ignorar o colega
Em certas situações, pode ser sensato limitar as interações ao necessário. O problema surge quando a distância se transforma em omitir informações importantes, contornar o colega ou demonstrar frieza de propósito.
Manter uma distância profissional significa:
- comunicar com educação e objetividade;
- partilhar as informações de que a outra pessoa precisa para trabalhar;
- evitar interações pessoais desnecessárias, se não se sentir confortável com elas;
- não recorrer a outros colegas como intermediários quando pode falar diretamente com a pessoa.
Assim, protege os seus limites sem transformar uma antipatia pessoal num problema para toda a equipa.
Confirme se uma impressão forte não está a influenciar a sua leitura
Quando não simpatizamos com alguém, é mais fácil reparar nos comportamentos que confirmam a nossa opinião. Uma experiência desagradável pode acabar por influenciar a forma como interpretamos situações posteriores.
Não precisa de se convencer de que o colega é, na verdade, uma pessoa fantástica. Basta fazer ocasionalmente duas perguntas de controlo:
- O que sei: que acontecimentos concretos sustentam a minha conclusão?
- O que estou a presumir: que motivos ou intenções lhe atribuo sem ter a certeza?
Por exemplo, uma resposta curta a um e-mail pode indicar desinteresse, mas também excesso de trabalho ou simplesmente um estilo de comunicação conciso. Se o resultado for importante, é melhor confirmar o significado do que escolher automaticamente a interpretação mais negativa.
Não procure consenso quando basta um acordo funcional
Alguns conflitos de trabalho prolongam-se desnecessariamente porque uma das partes não quer apenas chegar a um acordo: também quer que a outra reconheça que a sua perspetiva é a correta.
Ao colaborar com alguém com quem não se identifica, pode ser muito mais prático procurar o mínimo de consenso necessário. Não precisam de concordar sobre a forma de trabalhar se conseguirem chegar a um acordo sobre o resultado, o prazo e as responsabilidades.
Por exemplo, se uma pessoa prefere planear tudo ao detalhe e a outra prefere improvisar, não precisam de decidir qual dos estilos é melhor. Podem combinar pontos de controlo que deem segurança suficiente a uma e liberdade suficiente à outra.
Exemplo de colaboração num projeto partilhado
Imagine que está a preparar uma apresentação para um cliente com um colega. Incomoda-o o facto de ele deixar tudo para a última hora. A ele, por sua vez, parece-lhe que planeia em excesso.
Em vez de discutirem quem trabalha da forma certa, podem organizar a colaboração assim:
- Objetivo comum: a apresentação deve estar pronta dois dias antes da reunião.
- Divisão do trabalho: cada pessoa fica responsável por uma parte específica.
- Ponto de controlo: mostram uma versão em curso quatro dias antes da reunião.
- Liberdade de método: entre os pontos de controlo, cada pessoa organiza o seu trabalho à sua maneira.
- Regra para imprevistos: qualquer risco de atraso é comunicado de imediato.
Este tipo de organização pode não mudar a relação pessoal. Ainda assim, pode reduzir significativamente as situações em que estilos de trabalho diferentes se transformam em conflito.
Não envolva os outros colegas na antipatia pessoal
Quando alguém nos incomoda, é natural procurarmos a confirmação dos outros. Desabafar brevemente pode parecer inofensivo, mas facilmente se transforma na criação de grupos e na transferência da tensão para a equipa.
Se precisar de consultar uma terceira pessoa sobre um problema, mantenha-se no essencial do trabalho: «Preciso de resolver a entrega dos materiais, porque o prazo tem sido adiado repetidamente.» Isso é diferente de procurar apoio para afirmar que o colega é insuportável.
A exceção é quando há comportamentos inadequados graves ou repetidos que devem ser tratados com um superior ou com a pessoa responsável. Mesmo nesse caso, é útil apresentar situações concretas e o seu impacto, não uma lista de juízos pessoais.
Quando pode valer a pena conhecer melhor o colega
Nem toda a antipatia exige maior proximidade. Por vezes, porém, uma breve conversa informal ou a colaboração numa tarefa pequena pode ajudar, sobretudo se a sua opinião se formou após poucos encontros.
Pode fazer sentido quando:
- vão trabalhar juntos durante bastante tempo;
- a desconfiança mútua está a dificultar decisões do dia a dia;
- tem a sensação de que só se conhecem através de situações de conflito;
- é possível que o problema esteja mais relacionado com estilos diferentes do que com comportamentos injustos.
O objetivo não é obrigar-se a criar uma amizade. Basta compreender melhor como a outra pessoa pensa e de que precisa para colaborar.
Quando uma comunicação melhor já não é suficiente
Nem todos os problemas se resolvem com mais paciência ou maior clareza. Se houver episódios repetidos de humilhação, apropriação do trabalho alheio, incumprimento de acordos, ocultação deliberada de informações ou outros comportamentos com um impacto profissional sério, já não se trata apenas de compatibilidade pessoal.
Nesse caso, registe as situações concretas, o respetivo impacto e as tentativas de resolução já feitas. Conforme a gravidade, poderá ser necessário envolver um superior ou recorrer a outro procedimento interno.
Um plano breve para a próxima colaboração difícil
Da próxima vez que tiver de trabalhar com alguém com quem não se identifica, experimente seguir estes passos:
- Identifique o problema concreto e separe-o da antipatia em geral.
- Clarifique o objetivo da colaboração, para que ambos saibam o que precisam de alcançar.
- Defina regras para as tarefas, os prazos e a comunicação.
- Fale dos comportamentos e das consequências, não do caráter da pessoa.
- Confirme as suas interpretações quando não tiver a certeza das intenções da outra parte.
- Mantenha uma distância adequada se a proximidade pessoal não for necessária.
- Trate de forma mais formal os problemas graves e repetidos quando um acordo corrente não for suficiente.
Boas relações de trabalho não exigem que se dê bem pessoalmente com toda a gente. Em muitas equipas, um objetivo mais realista é garantir uma colaboração previsível, justa e funcional, mesmo entre pessoas que provavelmente não seriam próximas fora do trabalho.
